混合所有制背景下国有企业管理层激励机制问题

王朋吾（副教授） 王诗雯 刘晓（哈尔滨商业大学 黑龙江哈尔滨 150028）

一、引言

改革开放四十年来，我国国有企业的结构布局、资产规模、经营机制和发展活力等得到了一定程度上的改善，但仍然存在不适应外部环境的变化、“大企业病”严重、思想理念陈旧等问题。要解决这些问题，需要企业改革创新，转变发展方式，向高质量发展［1］（黄速建、肖红军、王欣，2018）。企业活力是企业竞争优势中最为重要的部分，也是高质量发展的重要体现。通过主动创新和高效的管理机制，破除国有企业体制机制和管理上长期存在的弊病，增强企业活力。

管理层激励制度是公司治理的必要组成部分。企业所有权与经营权相分离，使得委托人与代理人间容易产生“信息不对称”的问题，代理人为了自身利益而重视短期利益的最大化，这种短期行为会损害股东利益的最大化。委托人为实现自身权益的最大化，会运用各种激励手段来引导代理人努力工作。如何激励管理层努力工作，建立有效的管理层激励制度，是企业为改善公司治理、增强活力所要解决的一个重要问题。

国有企业试点市场化的聘任制度和引入民间资本等一系列举措，促使着国有企业管理层的身份进行转变。而如何建立有效的管理层激励机制是当前国有企业改革的关键。

二、文献综述

（一）管理层激励研究

改革开放以来，国有企业激励机制从原来的平均主义、精神激励形式不断探索与创新，给予企业更多的自主权，经理责任制、生产责任制试点［2］（唐长福，2015），进一步由厂长按照国家规定任免企业管理人员及员工，打破原有的“大锅饭、铁饭碗”。随着现代企业制度的建立，国有企业实行综合性的激励形式，试行年薪制和股票期权，党的十八届三中全会强调要积极发展混合所有制经济，允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济，国有企业试点市场化聘任制度，国有企业激励机制也进入深化改革阶段［3］。王鹏、冯骅、赵凯南（2018）认为我国国有企业管理层激励问题，从体制上看是国有企业管理层其自身身份的转换，而从机制上看则是管理者激励方式方法的不断演变［3］。

关于国有企业管理层激励形式与方法国内也有许多研究。陈莹莹（2018）认为国有企业管理层现行激励方式有行政级别晋升、基本年薪和绩效薪酬激励、管理层持股和在职身份的隐形激励。国有企业管理层“享受同等行政级别待遇”是对薪酬激励的有效补充，绩效薪酬有较好的激励效果，管理层持股可以减少管理层短期行为，而国有企业管理层的“双重身份”则会带来双重的激励效果［4］。贾娜（2018）则认为管理层激励手段通常包含管理层聘任、惩戒和退出等的制度性激励、薪酬与股权的经济性激励和社会认可、发展平台等社会性激励［5］。

不同学者从货币薪酬与股权的激励效果出发，研究得出货币薪酬激励与股权激励对企业业绩都有较大影响。蒋笑宇（2018）认为，股权激励仅对经营状况良好、管理结构完整的企业起着积极作用，市场环境是股权激励效果的重要影响因素［6］。高磊（2018）认为，货币薪酬和股权激励是通过风险承担这一中间变量来间接影响企业绩效和企业价值，激励方式的差异以及企业风险承担都会影响激励的效果［7］。吴凡和卢阳春（2010）认为，目前国内相关法律法规中对高管人员实施中长期激励计划并无明确规定，在现实中很难操作［8］。

（二）人力资本理论与激励理论

舒尔茨和贝克尔最早提出人力资本理论，舒尔茨首次提出人力资本是影响经济增长的最重要的因素，贝克尔则强调教育和培训对人力资本的重要性。人力资本强调了人力资源对企业发展的重要性，而企业家是重要的人力资本，马歇尔指出企业家的能力是企业成长的最关键的因素。

激励理论是进行业绩评价的重要理论依据，它不仅能够说明进行业绩评价从而促进企业业绩提高的原因，还说明了有效提高企业业绩的业绩评价机制。目前主要的激励理论可以分为以下三大类，分别是以心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论和心理学家赫茨伯格的双因素理论为代表的内容型激励理论，其是研究实施激励的原因和能够产生激励作用的因素；以弗鲁姆期望理论和亚当斯的公平理论为代表的过程模型激励理论，它研究从动机产生到最终行动产生的心理过程，阐明了如何通过实施激励手段使人的行为积极性维持在一个较高的水平或不断增强；以心理学家亚当斯的挫折理论和斯金纳的强化理论等为代表的行为改造理论。

三、国有企业管理层激励机制存在的问题

（一）激励方式过于单一

从激励方式看，国有企业的激励方式主要是物质激励，且多数为短期激励，如基本薪酬及奖金等，很少采取长期激励，如股权收入等，而在精神激励方面更是严重缺位。很多国有企业在追求企业经济效益时，忽视了管理层的精神需求，缺少与管理层的有效沟通，这使得管理层及员工很难有认同感。

（二）薪酬结构不合理

当前我国国有企业管理层的薪酬构成主要有四种方式：一是基本薪酬和奖金。基本薪酬是固定不变的，奖金与管理人员的当期绩效有关，完成考核的任务则会获得全部奖金，如果没有全部完成则会相应地扣除部分奖金。二是年薪。年薪一般由基本工资和年终奖构成，年终奖的多少根据管理层当年任务完成情况而定，若完成当年的工作任务和指标则可获得全部年薪，若完成度不高或者没有完成任务则年薪较少或仅仅有基本工资。三是基本年薪、绩效年薪和任期激励，这是目前大部分的央企选择的薪酬制度。四是基本薪酬、绩效年薪和中长期激励。中长期激励的形式主要有员工持股计划、股份期权、长期期权和指数化股权等。目前，我国国有企业主要采用前三种方式。

从上述激励方式我们可以看出，薪酬结构存在一定的不合理之处：一是薪酬灵活性不高，可变薪酬较少；二是长期薪酬与短期薪酬构成比例不合理，中长期薪酬所占比重较少；三是非货币性薪酬较少。在我国国有企业中，管理层的薪酬多是固定薪酬，与绩效相关联的可变薪酬少；多数企业用短期薪酬、货币性薪酬来激励管理层，很少有企业采取中长期、非货币性的激励方式，这样的薪酬结构会导致管理层过分追求当期业绩，经常导致短期行为，不利于企业长期发展。

（三）用人制度僵化

国有企业中，有一些部门的主管领导不具备相关的专业知识，在工作中出现“外行领导内行”的情况，这可能影响整体工作的效率和工作质量。领导职位只升不降，员工缺少积极的升职通道。在国有企业，管理层领导如没有发生重大违规违纪行为或者主动申请辞职，一般他们的职位是不会有很大的变动，而且 “论资排辈”现象比较严重，僵硬的用人制度不利于调动年轻员工的工作积极性，影响了企业的绩效。

（四）精神激励不足

一是忽略精神激励。许多国有企业认为物质激励可以满足人们的物质需求，更能对管理者产生有效的激励，从而忽视了精神激励的作用。与物质激励相比，精神激励的作用更加持久深远。它不仅能让员工产生成就感和认同感，形成凝聚力，还能激发其积极性和创造性。二是仅强调单方向的激励。强化理论认为，行为的结果是好的，那么会对动机起正强化的作用，即能使人的行为得到加强和重复；相反如果行为的结果是不好的，就会对动机产生负强化作用，即会使人的行为削弱或消失。在国有企业中，通常单方面地采取正向或负向的精神激励措施，只能产生偏极端的激励效果，精神激励发挥不了应有的作用。三是评价缺乏权威性。在评定工作中，企业内部没有严格依照相应的程序和标准进行评定，有“轮流坐庄”的现象，且参与人员因人际关系自身很难去客观评价，这使得荣誉本身体现不出其应有的价值，评价结果缺乏权威性，贡献大的管理者得不到认可，最终会导致精神激励失去了原有的作用。

四、完善国有企业管理层激励机制的对策

（一）改善企业传统的用人制度

加强管理者层的流动性，提供特殊的升值通道。国有企业管理层职位只升不降，员工升职还要看资历，使企业大量流失年轻人才。因此，企业应为员工拓宽升值通道，给予员工通过优秀的表现和突出贡献升职加薪的机会，同时可以增加管理层的竞争力，使其他管理者产生“不进则退”的危机感。

加大对管理人员的专业培训。管理人员专业性不强，对所属部门的工作产生不良影响。对自身专业能力较低的管理者，需要不断通过培训增强其专业能力。这不仅可以提高部门的整体能力，也能更好地促进管理者和其下属的关系。

增加聘任竞职的透明度。企业可以选用公开招标选聘、实际考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式来实现人才选拔。建立完善的制度和流程，确保制度有效落实，具体流程合乎规范，保证过程公开、公正。

完善职业经理人市场。一般认为，职业经理人是指以经营管理的工作为长期职业，具备较高的职业素质与能力，掌握着企业经营权的群体。他们是以薪酬和股票期权作为报酬的职业化的经营管理专家。职业经理人具备较高的专业技能和管理才能，是企业人力资本的重要组成部分。为发挥人力资本对企业发展的重要作用，要逐步建立引入经理人市场机制，完善职业经理人的信用体系和考核指标体系，可以使适合的职业经理人通过公开公平的程序进入国有企业，将职业经理人自身利益与企业业绩与企业价值挂钩，形成同舟共济、休戚与共的关系格局。

（二）促进激励方式多元化

短期激励和长期激励相统一。从激励期间看，短期激励和长期激励是有所差别的。激励期间较短的短期激励主要是在某一个项目或者某一个阶段对管理者起到激励作用，与此相反，长期激励的激励期间较长，激励效果是长期持续的，而企业的长期发展是需要管理者给予更多关注的。从长远发展出发，企业要将短期激励和长期激励结合起来，形成多元化的激励方式，有的放矢，不仅要促进短期内企业业绩的提高，还要促使企业的长远发展。

物质激励和精神激励相结合，建立健全精神激励机制。根据马斯洛的需求理论，在满足生理上和安全上的需要后，人们会产生更高层次的需要：社会地位、他人的尊重和自我价值的实现等。在物质激励方面，我国国有企业管理者在物质收入方面已经达到了较高的水平，激励效果比较明显。但仅采用物质激励方式，而忽视精神激励很难进一步鼓励管理者努力工作，提高业绩和管理水平。所以要根据管理者的实际需求，相应地进行精神激励。首先，国有企业要重视精神激励，物质激励和精神激励并举。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理调整物质激励与精神激励是完善国有企业激励机制的关键。其次，有奖有惩，以奖为主，从正反两个方面约束管理者行为，并在企业内部形成良好风气，充分调动员工的工作积极性。此外，企业要建立规范的激励工作的程序，严格依照程序和标准进行评定和奖罚，保证激励的公平和公正。管理者通过精神激励，可以得到良好的评价和企业内部与外部的认可，提升其在企业管理中的权威感，用荣誉感推动管理者做出更多贡献。

（三）完善国有企业管理层薪酬制度，建立长效激励机制

建立多样化的薪酬结构，短期激励与长期激励相结合，现金激励与股权激励相结合，不仅要有短期薪酬激励，还要有中长期的股权激励，特别要增加长期激励的比重，通过多元化的激励手段，形成企业长效的激励机制。股权激励将管理者和企业紧密地联系在了一起，减少企业的代理成本，管理者为了获得自身利益最大化必然会从企业的长远发展和股东的目标规划来考虑，克服了奖金激励的缺陷，在一定程度上将企业的实际利益与管理者的自身利益直接联系起来。除股权激励外，还可以考虑建立延期支付职业基金制度，将工作服务年限与退休后所获基金数额相联系，促使企业管理层从企业的长期利益出发。

五、总结

混合所有制改革已进入深水区，对国有企业改革又提出来新的要求，党的十九大报告提出“着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制”，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。我国国有企业要进一步完善公司治理，在体制和制度方面不断创新，促进国有企业向高质量发展。建立有效的管理层激励制度，是企业为改善公司治理、增强活力所要解决的一个重要问题。本文分析了国有企业管理层激励机制存在的问题，从这些问题出发，在激励方式、薪酬制度、用人制度等方面提出了具体的建议，希望能够对国有企业的机制和制度的改革和创新有所帮助。