业财融合的基本思路与具体途径研究——以汽车4S店为例

林元清（厦门信达国贸汽车集团股份有限公司 福建厦门 361000）

从业财融合的视角来看，财务部门在对业务实施财务管控的同时，也要向业务部门提供更深层次的专业服务。财务人员不能仅对业务活动进行事后核算和监督，还要从价值角度对业务活动进行事前预测，考核业务活动绩效，并把这些重要的信息反馈给具体业务部门，为其业务发展提供参考，即充当策略咨询专家的角色。从4S店的汽车销售来看，财务人员要深入到业务一线，去了解业务的实际场景，挖掘业务活动过程中存在的问题和困难，利用财务专业知识去解决问题，帮助业务部门改善和优化业务流程，直接提高经营效率和降低经营风险，从而间接增加企业利润。基于此，本文以汽车4S店为例，对业财融合的基本思路与具体途径加以探讨。

一、汽车4S店业财融合的基本思路

汽车 4S店是一种集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体的业务模式。传统4S店的财务工作仅仅停留在利用数据进行核算和分析，给业务提供一般的支持，这种认识有失全面，需要站在业财融合的新视角重新加以认识。

（一）强化业财融合理念

汽车4S店要做好业财融合工作，就需要全员强化业财融合的理念，多做宣导，让员工普遍意识到工作虽然有分工，但也需要有融合，财务人员需要了解业务的内容，业务人员也需要懂得财务要求，二者相互沟通和配合，不断提升和改进工作方法来促进业绩增长。

（二）财务人员需参与重要业务项目的筹划和评估

财务人员需提前介入重要业务项目前期的筹划和评估，这样不仅有利于财务人员运用专业知识对项目进行评估并提出自己的意见，也有利于财务能提早把控全局和防范风险，后续需全程跟踪项目的运营情况，做到隐患及时发现、风险及时预警和问题及时解决，为项目的顺利运行保驾护航。

（三）财务人员需参与业务部门的日常业务管理

目前，汽车4S店的各个部门分工都已精细化，如果财务人员日常工作仅仅根据前端业务部门传递过来的单据来进行核算和分析，很难从企业全局高度来把握财务工作的全貌。因此，财务人员应该主动下沉到业务一线，全面贴近业务部门的工作，了解其工作流程，参与其工作会议，结合财务自身专业知识来为业务部门提供管理建议。

（四）财务人员需参与企业的经营分析和预算预测

企业的战略发展离不开经营分析和预算预测，财务人员在开展相关工作时，不能简单地凭以往的财务数据来完成预测与分析，而是要与业务部门紧密衔接，透过业务数据看到业务开展的本质，把财务数据和业务运营情况完美融合起来，提高结论的可靠性。

二、汽车4S店业财融合的基本途径

（一）财务与重要业务项目的融合

在4S店开展的一些重要业务项目中，财务人员要在测算成本、利润以及风险评估上有所作为，并且后续还要进行全程跟踪和监控，确保项目能够安全运营。例如：厂家以优惠的价格包销一批小客车给企业进行独家销售，这就需要财务着重测算这批车辆的资金成本、存货周转率、预计单车毛利以及其他可能产生的费用等关键数据，而且这些数据的测算都要建立在了解市场行情的基础上。再如：企业在与二级网点合作寄售车辆项目中，财务人员要着重评估二级网点的资质、征信等风险因素，需要让对方提供营业执照、征信报告以及审计报告等，通过审查各种材料详细评估其合作风险情况。在开始合作以后，财务部门每个月还要定期进行现场盘点，全程跟踪展车的进出库和销售情况，确保在二级网点的寄售展车安全。

（二）财务与整车销售管理业务的融合

1.参与新车销售价格方案的制定。销售经理在制定每月的销售价格时，往往更多地是从当前市场行情和竞争对手方面考虑，让售价更有竞争力，但并不重视单车的综合利润，因此就会造成卖得多、亏得越多的后果。这样的销售价格虽然促进了一定的销量增长，但是没有利润的支撑，企业也就无法长期经营下去。财务人员可以从专业的角度测算每台车的各项收入和成本费用，匡算出单车毛利。收入方面包含整车收入、精品收入和各项其他衍生收入，直接成本费用方面则包含整车成本、精品成本和其他衍生成本，另外还有销售该台车的人工成本等间接费用（厂家各种返利则冲减成本）。在测算出每台车的毛利后，还要归集和测算每个月属于销售部门的固定费用和变动费用，再按合理的比例分摊至每台车上，这样才能比较准确地了解每台车的综合毛利情况。销售经理根据财务测算的结果，再根据企业利润预算和市场行情来综合制定单车售价区间，这样制定的价格就会更加合理。

2.参与商品车采购数量的决策。销售经理每个月对提车量的把握，主要是依据厂家的提车目标和返利要求，缺少对综合利益的考量。厂家希望经销商多提车，但现在整车价格行情低迷的情况下，即使加上返利的回补，多提车的综合利益也难以获益更多。有些车型提回后长期滞销，不仅占用大量资金增加财务费用，而且随着库龄的增长销售价格会大幅度下跌，到最后不得不清库，得不偿失，不如前期就放弃提车反而对4S店更为有利。因此，财务部门应协助销售部门详细研究厂家返利政策，再根据相应车型的销售情况、平均周转率以及财务费用等指标来测算提车是否可以带来利益最大化，从而帮助销售经理做出最佳提车量的决策。

3.参与销售流程的制定和优化。销售部门平时基本是遵循执行集团下发的销售流程，并不会过多地去注意一些细节，但实际过程中还是会发生一些意外风险和应改善之处。因此，财务人员需了解销售人员业务洽谈的整个过程，关注哪些方面会影响到流程的规范性或者涉及税务、工商问题，财务人员需要帮助销售部门及时调整执行策略，避免出现不必要的相关风险。例如，在销售整车的同时打包销售精品，但在合同中体现的精品属于赠送，需要额外缴纳增值税。从税收筹划的角度考虑，精品价格应该在合同中约定，总价款按价值分摊到各个商品，分别开出发票，分别缴纳增值税才合规合理。在深入了解业务流程中存在的一些问题后，财务部门应该对流程加以改进和优化，定期给销售人员进行相应的培训和宣导，把风险防范工作做在前面。

（三）财务与售后维修管理业务的融合

1.协助售后部门提高经营效率，提高维修毛利率。售后部门在业务活动中，一直注重维修产值的提高，理论上产值的提高必然带来维修毛利的增加，但有时毛利率指标会经常出现浮动，并且随着产值的提高，毛利率反而走低。所以，财务人员需要了解整个维修流程的所有环节，仔细分析影响毛利率变动的原因，提出改善建议，来协助售后部门提高经营效率，提高维修毛利率。售后维修价格及配件成本是相对稳定的，因此这两个因素基本不会影响毛利率的浮动。通过对成本的详细分析，财务人员发现其他一些因素影响了维修成本的变动，比如抵用券的使用、额外的拖车费用以及车间的人工成本。其中，抵用券这项可控支出对毛利率的浮动影响较大，售后部门为了加强招揽力度，增加维修产值，经常会以赠送抵用券的形式来提高业务量，但这部分业务提高的产值必然要承担更多的成本，从而拉低了这部分业务的毛利率。所以当财务把此分析结果反馈给售后经理后，售后经理后续就应该考虑抵用券赠送是否有利于企业边际利润率的增加，以及是否促进业务长期可持续的发展，从而后续严格控制抵用券赠送，确保产值提高不是建立在毛利率偏低的基础上。

2.协助售后部门加强流程风险管控。售后维修业务流程环节较多，所耗的时间也长。在整个维修过程中，各个环节必须做到无缝衔接才能确保业务顺利开展。售后业务人员平时只关注业绩情况，往往忽视了流程上的合规操作。因此，财务人员需要充分了解售后业务各个流程的详细情况，梳理出流程的规范做法和要关注的风险点，对售后业务进行指导和监督，加强流程中的风险管控。首先，对重要流程加强内部审计，每月要定期盘点配件和工单，对于盘亏配件和异常未结工单需要找出原因和责任人，及时补救，尤其要对事故车维修的工单和定损单进行核对看是否有差异。其次，在抵用券发放环节需要严格审批，提前立项给领导签批后才能按方案发放，从发放到消费抵用全程利用管理软件控制，避免出现人为的舞弊。最后，加强员工教育，严禁业务人员私自接触货款，业务所有款项都必须通过企业对公账户转入，确保资金安全。

3.协助售后部门设计促销招揽活动方案，提高维修车辆进厂台次。售后部门会经常做一些促销招揽活动以此来降低客户流失和提升客户粘性，促进维修产值提高，比如发放抵用券和售卖长期套餐等方式。但做这些促销活动时，售后部门往往只考虑到会增加将来的业务量，对其中的成本核算和长期的盈利情况并没有做出准确测算，造成有时一些促销活动对提高售后利润效果不理想。这时财务人员就应该发挥专业优势，协助售后部门设计合理可行的促销活动方案，提高这些活动所产生的效益。（1）在设计抵用券活动方面：抵用券一般有两种形式，一种是全额抵用，还有一种是部分抵用。全额抵用券的目的是为了吸引客户长期经常回厂维修，以便服务顾问人员有机会向客户推销其他自费维修项目，提高边际利润。因此，全额抵用券的使用项目就应该是价值较小、成本较低的项目，且发放目标是粘性较高的客户。部分抵用券的目的是吸引客户后续回厂消费可以享受一定的优惠，因此抵用券的使用项目就应该是价值较高的项目，抵用的金额就要在对客户的吸引力和保障维修的毛利率之间做出平衡，这点就需要财务和售后业务之间共同沟通和探讨。另外，在抵用券的促销活动中还要注意税务筹划，在客户使用抵用券进行消费结算时，需在同一张发票上写明“商品原价、折扣金额和实收销售额”等详细信息，以避免折扣部分被视同销售而缴纳额外的增值税。（2）在设计售卖促销套餐方面：要着重找出客户所能接受的售价和企业想要获取利润之间的一个平衡点。比如售卖“终身保养”套餐，即以一次性的价格卖给客户整车享受终身保养的权利，这其实就是一个跟客户的对赌协议，需要仔细测算这款车型每次消费的分摊成本，预计这款车型使用年限有多少年，每年要消费几次以内才符合成本效益原则，以及大多客户使用此款车年限的各个预估区间的比例等，根据这些因素再制定出合理的售卖价格。另外，还有类似“买三送一”的套餐形式，同样要考虑每次消费的成本和毛利，以及消费时间间隔，并且要设置使用期限，促使客户经常来消费，起到“薄利多销”的作用。售卖各种套餐的方式还可以起到促进现金提前流入的作用，让企业获得一定的资金利息收入。因此可以鼓励售后售卖此类套餐的促销力度。

（四）财务与绩效管理业务的融合

1.财务部门参与绩效管理的制定。一个好的绩效管理，不仅能够促进员工工作积极性的提高和工作效率的提升，也有利于企业各项业绩的增长。因此，4S店的绩效管理工作需要财务协调人事和业务部门领导来共同参与制定考核指标。而4S店的绩效考核指标中，有很多涉及财务指标，需要财务人员从财务分析的角度分解各个业务细项，再根据各细项对企业利润的贡献权重来制定绩效考核指标，这样就给员工指明了做好工作的方向。后续对每月的绩效考核结果也要有及时反馈，而且需要通过绩效考核结果来做出分析，一方面通过对考核结果的分析可以检验绩效考核指标是否合理，对于不合理的考核指标要予以修正。另一方面也能通过考核结果分析了解到业务运营中还有哪些不足，不足的地方后续要加强改善。

2.在设计绩效考核指标中应充分考虑利润因素。人事和业务部门领导在做绩效考核方案时，更多是利用传统的业绩考核方法，主要关注业务量、销售额等几个常用数量指标，没有考虑到利润和成本的因素。这样设计出来的绩效考核容易出现一些弊端：业务部门如果只考虑销量而不考虑利润和成本，就可能为了冲量而不顾一切压低销售价格，从而促进汽车销量增多、个人绩效提成提高，但企业利润却没有相应增加的不经济现象，显然绩效考核很不合理。因此，财务部门可以协助人事部门改善绩效考核的设计，在原来的绩效考核中就要考虑增加利润和成本的因素。我们可以把每一个业务部门当作一个利润中心，业务部门利润中心下面可以再把每个业务人员或者单笔业务设置成更小的利润中心。通过将相应的成本费用归集到各个利润中心中，再根据每个小利润中心的盈利情况和销量情况给予合理的绩效奖金，这样才能保证销量、营业额和利润的综合提升。

（五）财务与经营分析和预算预测业务的融合

1.积极参与企业的经营分析。财务部门要积极参与到企业的经营分析当中，结合财务分析积极为业务部门提供建议。但财务部门不能只是对过往财务数据简单地做出分析和推测，而是要挖掘出数据背后的原因，针对一些业绩不好的地方，要能够和业务部门一起找出问题所在，提出对策，落实责任，并且要到期考核。事后要进行连续的跟踪和落实，这样方能改善业绩，实现业财融合的目标。

2.积极参与企业的预算预测。财务部门应该在预算中占主导地位，从而带动整个预算编制的完成，但不能脱离业务实质，仅凭历史数据和主观臆测来完成。需要和业务部门仔细沟通，回顾历史业绩是在什么样的业务场景和市场环境下达成的，根据现有的业务环境以及预测未来一段时间的业务环境和市场宏观环境来完成预算的编制。财务对业务的支持要从事后走向事前，预测是行之有效的举措。准确的预测有助于企业做出正确的决策，可以优化企业的资源配置。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。同时，预测要建立在历史数据、业务环境和市场宏观环境相结合的基础上来完成，综合多方面因素，从而做出较为准确的预测，促进业务的发展。

三、结束语

如今的4S店的汽车销售已由增量市场转入存量市场的竞争，经营越发艰难。财务人员在提升自己财务专业水平的同时，也要提升自己的经营管理能力，这样才能更好地融入到业务中去，贴近业务一线，服务于业务，不断提升财务在业务中的作用，积极为企业创造出更多的财务附加值。