浅谈如何将企业的战略目标与员工行为相统一

丛中岳 中国烟草总公司大连市公司

一、企业战略目标实现与员工行为的关联

(一)企业战略目标传导至员工的必要性

实现企业战略目标，必须将战略目标分解、落实、分配到每一位员工，使每位员工的行为与企业整体经营状况形成命运共同体，每位员工按照相关要求完成既定目标，企业整体层面就实现了战略目标。企业战略目标能否畅通有序地传导至全体员工，员工行为是否符合企业期望，从根本上决定了企业的活力和竞争力。

(二)员工行为紧扣企业战略目标的现实困难

有研究表明，在我国绝大多数企业中，企业战略与企业管理基本上是没有联系的。企业战略并没有有效分解落实到具体计划、工作环节，更别说与每位员工的行为相联系统一，企业管理和员工行为更多集中于短期经营细节，而不是关注长期战略执行情况。这主要与我国企业并没有建立一整套相互关联、逐渐深入的系统性管理体系有关，这也是本文主要讨论的出发点和落脚点。

二、企业战略目标与员工行为相统一的主要步骤与系统性管理建设

综合我国管理研究方面的主流观点，本文认为，将企业战略目标与员工行为相统一需要以下五个步骤才能实现，各个步骤之间是环环相扣的(见图1)。

(一)企业战略目标分解

企业战略目标分解分为两个层面，一是时间上的，二是空间上的。从时间上来看，企业战略目标是一个长远的目标，时间跨度一般为5 年或5 年以上，内容较为抽象和概括，具有全局性和长远性的指导意义。战略目标的实现，是一个长期的过程，在这个过程中，需要一个内容更为具体、目标更为明确的规划，这就是企业的战略规划。战略规划将企业战略目标进一步分解为阶段性的战略实施步骤和相关策略，时间跨度一般为3 年。为使企业战略规划与企业实际相关联，需要一个内容更为具体、细节更为完善、要求更加明确的计划，这就是企业的战略计划。从空间上来看，企业战略可以细分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。因此，在企业战略目标分解上，要注重时间上、空间上的战略配套，战略目标与总体战略相关联，战略规划、战略计划与经营战略、职能战略相关联，循序渐进、多方位分解企业战略目标。

(二)控制标准制定

为实现战略计划、战略层次，企业必须确定相应的关键驱动因素，在此基础上设置反映多方面、多层次经营管理活动的过程及其效果的控制标准，并为这些标准设置相应的目标值。

管理控制标准从内容分为财务标准和非财务标准。财务控制标准应用最为广泛的是预算标准和财务指标、如财务预算、经营预算、资本支出预算等，如资产周转率、现金流量、EVA 等重要财务性指标，以反映企业一段时间内的经营成果和资产状况。但是财务控制标准还不能有效指导和评价信息时代下公司人员素质、渠道掌控能力、生产工艺和技术创新等，非财务指标弥补了这一缺点，应用最为广泛的控制标准是关键绩效指标和平衡记分卡，涉及企业各环节、流程，如客户满意度、产品质量等级、送货及时性等。

通过控制标准的制定，企业将战略规划、战略计划层层分解到各个管理层次。控制标准的本质就是将战略目标以控制标准的形式转化为日常的工作要求，促进战略的分解和落地。

(三)建立管理控制体系

我国企业对于管理控制体系的建立比较滞后，偏重于单项控制模式的应用，如制度控制模式、预算控制模式、激励控制模式，侧重于单项控制工具的使用，如预算管理、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡等，只就模式谈模式，只就工具用工具，没有深入分析控制过程中的行为因素，没有将各种控制模式、工具整合起来，未建立管理控制的系统性框架。企业应根据自身实际情况(企业所处发展阶段、财务基础水平、企业管理水平等)，采用多项管理模式和工具并使之相互关联、相互融合，建立一套完善有效的管理控制体系。管理控制体系的建立需要与管理控制标准的制定同步进行，两者相互影响，相互适配。管理控制体系有效发挥的关键在于运用标准控制、引导企业实际经营运行。

(四)经营业绩评价

经营绩效包括企业层面、部门层面、个人层面绩效，个人绩效水平决定着部门绩效水平，部门绩效水平又决定着企业的绩效水平。所以，企业与员工是紧密相连的，企业通过控制标准将要求和规范下达给每位员工，员工在管理控制体系监督管理下完成工作，经营绩效评价又对部门、员工完成的工作进行评价，经营绩效水平决定了企业能否顺利实现公司战略目标。

进行经营绩效评价时，要采用和控制标准、管理控制体系相关联的工具方法，保持控制体系的连贯性、管理工具的一致性。经营业绩评价注重经营成果评价与驱动因素指标评价相结合，财务指标评价与非财务指标评价相结合，既强调经营结果，也重视发展过程，既是对过往的总结，也是对未来的展望，通过认真分析、评价绩效，有利于企业、各部门和个人明确下一个目标和方向，保障员工行为始终紧紧围绕公司战略目标。

(五)管理者与员工报酬

企业管理控制的主体是管理者，其控制动机主要与自身利益相关，员工是企业管理的参与者，其行为动机也主要与自身利益相关。

报酬构成有工资、福利、激励三部分，激励可分为物质激励和精神激励。首先将经营业绩评价结果与报酬奖惩机制联系起来。其次应根据企业实际情况实施收益分享计划，以促进整体效益的提高，所谓“收益分享计划”，是指按照预先确定的控制标准，对于超出目标的部分、改善收益的部分，以组织或部门为单位给予奖励。在实施物质激励报酬的同时，还要重视精神激励，如给予下级部门及所属员工适当的自主权，增强其责任心以及对出色完成工作的满足感；公开表扬或树立榜样以提高员工的自尊心和荣誉感。

综上，以战略分解为导向、以控制标准为纽带、以管理体系为支柱、以业绩考评为手段、以报酬激励为引擎，经过以上五个主要步骤，将企业战略目标与员工行为紧密联系在一起。通过行为期望、行为管理、行为考评、行为奖惩，引导、反馈、纠正、激励员工行为，使员工始终走在企业战略目标的方向上，始终与企业战略目标保持一致。

图1 企业战略目标与行为相互统一步骤图

三、企业战略目标与员工行为相统一的管理控制要点

(一)控制标准平衡不可偏废

企业制定的管理控制标准要注意四个平衡：财务评价指标(如利润)和非财务评价指标(如员工忠诚度)的平衡、短期评价指标(如净利润)和长期评价指标(如研发费用)的平衡、外部评价指标(如客户满意度)和内部评价指标(如新技术学习进度)的平衡、成果评价指标(如市场占用率)和驱动因素评价指标(如市场开发费用)的平衡。如果过于重视财务指标、短期评价指标会忽视影响企业竞争能力的重要非财务性指标，将会导致短期行为，阻碍企业长期战略的实现。因此，控制标准作为引导方向、掌控全局的重要标尺一定要仔细设计规划，企业要综合考虑各方面因素，科学合理制定控制标准，引导规范部门、员工行为，促进企业持续健康发展。

(二)控制模式、工具相互独立统一

管理控制模式(如制度控制模式、预算控制模式)和控制工具(如预算管理工具、平衡记分卡)既是独立又是统一。所谓独立是指它们各自可作为独立控制模式、工具运行，从规则、过程、目标和利益等角度进行控制并达到一定的管理效果，所谓统一是指同一企业可以同时采用两者或两种以上的控制模式、工具，从不同角度、不同层次、不同方式为实现共同目标而进行有效控制，相互融合、相互适配，从而形成管理控制的完整体系。

例如：天士力公司通过预算控制系统合理调整负债结构，降低了财务风险。敦豪国际航空快递公司利用平衡记分卡建立了管理目标和奖励系统相结合的评价控制模式，将平衡记分卡与员工个人收入结合起来，促使员工更多的关注公司与部门经营绩效，完成自己的工作任务。

(三)经营业绩评价与员工报酬紧密相关并注重宣传引导

企业经营业绩效评价体系使各部门、员工明确应采取的行动和应完成的任务，在事后适时提供关于生产经营过程的各个环节和方面的效率和效果信息，帮助行为主体及时发现问题与不足并采取改进措施。但只有将业绩评价结果与薪酬制度、奖励计划以及其他激励措施结合起来，才能最大程度激发员工活力与积极性，自主自发采取措施改进不足。

企业战略是企业为长期生存发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划，必须通过战略规划、战略计划，分解、落实到具体的时间、空间的安排才能将企业战略真正落地和易于实现。通过制定科学合理的控制标准，将分解的战略目标，以“控制标准”的形式再次分解落实到相关部门、员工，促进企业全体干部员工按照期望去行动。在此过程中，完善有效的管理体系始终发挥着重要的作用，它对员工的行为起到适时诊断、引导和控制的作用，是企业战略落地的载体。企业可以运用预算管理、关键绩效指标等方法，跟踪反馈控制标准执行的情况、督促引导员工的行为并进行企业经营业绩评价。最后，将业绩评价结果与报酬激励紧密联系起来，可以激发员工的主动性和创造性，从而使员工个人得到进步、企业得到可持续发展、企业战略得以实现。

经过以上五个紧密相连的步骤，企业的战略目标通过层层分解、传导、转化成为了员工的工作任务，员工的行为与实现企业战略目标相统一。