生产制造型企业的业财融合落地实施方案探讨——以SJ 集团公司为例

陈秀秀 首都经济贸易大学

一、SJ 集团公司业财融合实施的背景

中国的生产制造业企业面临着越来越复杂的生存环境，一方面资源和人力成本不断上升，另一方面企业竞争也日趋激烈，面临内外环境的变化，SJ 企业不得不寻找更适合企业发展的管理方法。

同时，2016 年财政部印发的《管理会计基本指引》中明确指出，会计管理工作应遵循战略性原则，融合性原则、适应性原则、成本效益原则。其中第八条及第十五条指出应准确分析和把握价值创造模式，推动财务与业务等的有机融合，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层级根据战略规划做出决策。

在以上背景要求下，结合公司当下发展状况及长期目标战略，SJ 集团及时推出业财融合的落地探索方案。

二、SJ 企业实施业财融合的目的及意义

(一)业财融合的落地有利于实现企业资源的优化配置，提高资源的整合效率

业财融合实质上就是将企业的财务部门与企业的其他各个业务部门进行融合，通过财务人员运用专业的财务知识与技能，协助业务部门进行各项业务改善。从而达到对企业的各项资源的整合以及优化企业的资源配置效果。现代企业发展中有一个很大的问题，就是各部门各自为政，缺乏统一的、整体的概念，这就阻碍了一个企业持续、高效的发展。但是通过业财融合的落实，能够让企业各部门之间进行共同协作，这样就能够充分发挥财务部门的管理部门职能，最终能够促进企业的健康高速的发展。

(二)业财融合的落地能够提高企业财务人员的专业及业务能力，促进企业财务管理水平的提高

由于企业和社会的高速发展，对财务人员的要求也越来越高，传统的财务人员只做记账等会计核算工作，这些已经远远不能够满足一个持续发展企业的财务要求，所以财务人员必须不断地加强自身专业知识，可以通过当下的高效信息技术，科学、及时、准确、有效地处理财务信息。企业实施业财融合的财务管理模式，对于财务人员来说，是一个脱胎换骨的过程，只有不断自我提升，才能跟上时代潮流的脚步。

(三)业财融合的落地是通过对各项业务实施精细化管理，利于提升企业管理水平

企业落实业财融合，可以有效地提高企业财务部门的财务业务管理水平，通过对经营发展的事前、事中、事后精准把控，从而对企业的管理水平起到很好的促进作用。

(四)业财融合的落地有利于企业的核心竞争力提高，从而实现企业经营管理目标

对于一般的企业而言，企业的经营管理目标是实现利益最大化。企业如果想要持续健康的发展下去，就必须要提高企业的核心竞争力。业财融合的落地，无论从组织结构、还是工具方法以及价值理念等方面都有一个区别于传统的财务管理变化，这些变化就是为了更为有效地实现经营管理目标，促进企业长久不衰的健康发展。

三、SJ 集团公司业财融合的落地方案

(一)重构财务组织结构，推动财务转型

1.SJ 集团公司在推行业财融合落地的方案中，首先重新构建财务组织结构，通过成立财务共享中心，构建三务融合的财务管理体系，让财务人员集中的更集中，专业的更专业，分散的更分散，推动财务会计和管理会计职能分离，提升财务服务质量和能力。在建立组织架构的时候，设置也是尽可能扁平化，减少审批和汇报的层级，提高组织管理效率。

图1 财务组织结构图

2.明确各岗位工作职责。SJ 集团公司实施的是三务相融合的财务管理体系，三务分别是共享财务、战略财务以及业务财务。

首先，共享中心的建立是对集团内部财务结构的一个改变，通过建立一个专门的财务核算团队服务于全国各地的业务单元核算工作，这样就使传统的财务工作中低附加值的作业趋于集中，通过各种财务信息系统，将全国各地的核算工作集中到共享中心，使财务核算工作变得标准化、制度化和专业化。这样就实现组织结构的压缩，从而能够实现降本增效。

战略财务是SJ 集团的另一财务模块，作为集团的财务专家，所需要的财务人员素质较高、专业能力更强，战略财务能够从集团全局层面做出政策支持，他们从制定财务政策、预测以及分析、为集团的战略决策提供服务。

业务财务是业财融合落地的实践者，由财务核算向经营改善倾斜，走向管理会计。工作职责包括预算及业绩评价支持、生产支持、精益生产支持等等。业务财务通过深入到各业务部门，运用财务知识与相关管理工具，促进各业务部门改善，促进企业的持续健康发展。

(二)建立业务部门与财务财务部门相融合的信息网络系统

想要业务部门与财务部门有效地融合，必须有充足的信息系统，否则财务想要进入业务系统很难，基于这一点，SJ 集团公司建立了较为完善的财务系统，包括ORCAL ERP、OA 报账系统、预算系统、合并报表系统、成本数据管理平台、发票开票验证系统、招投标采购平台等财务相关网络系统。

IT 信息网络的建立，是业财融合的一个必要载体，对于全国性集团型公司来说，各项财务于业务信息的传递、交流、共享必须及时准确，只有基础数据的准确，才能保证工作流程的高效运转。因此，为了加快业财融合的进程,SJ集团公司整合了各个不同的信息系统于一体,优化了集团企业内部的管理流程和业务流程同时实现了各流程的自动化,进而将业务部门与财务管理部门进行了深度融合。在信息化建设的同时，也预留信息系统的拓展性，能够方便的融入最新的应用。

(三)选用合适工具，助力财务转型

在业财融合的过程中需要采用适合的工具，如果没有工具，业务财务人员将无法工作，只有合适的工具运用才能助力业务部门的改善，才能使业务财务真正的融入到业务中。

在落实业务融合的方案中，SJ 集团公司选择了一些财务工具如全面预算管理工具、绩效及业绩评价管理工具、管理驾驶舱管理工具、精益生产管理工具等等。

全面预算管理就是利用预算对集团内部各单元的各种非财务、财务资源进行分配，通过有效的考核、控制等方法工具，协调组织及经营方式，完成企业的经营目标。

绩效及业绩评价，是通过成本控制方案及绩效分解进行落实，结合年度预算和历史数据，与业务共同制订全年成本控制方案，再将全年的成本控制目标分解落实到各部门、车间、班组，落实管理责任，层层管控，确保控制目标的达成。

管理驾驶舱就是动态的显示企业的管局业务数据以及各指标的执行情况，通过用图标的样式直观的展示出来，为企业做决策提供数据以及预警信息。而且支持“钻取式查询”，通过对指标的逐级细化，深度剖析企业的经营管理问题。

精益生产管理是生产精益支持财务应全方面参与精益改善，应用现场拓展管理报表人、机、物、能模块，持续分析并走向生产前端，与业务共同发现问题改善点，支持业务达成管理目标。

四、SJ 集团公司在推进业财融合落地方案过程中存在的问题

(一)财务人员思维转变困难，人员素质水平有待提高

由于财务人员前期已经习惯于财务核算工作,脱离了企业的实际业务管理,对企业的生产经营了解并不是很多。现在需要让这些人员走出舒适圈，寻找新起点并不是很容易，而且，本身这些人员没有业财融合的经验，社会上也没有落地的完善业财融合方案借鉴学习，导致推进过程缓慢。

(二)业务人员对财务融入业务存在抵抗情绪

对于业务部门人员来说，财务人员融入到业务中的同时，无形是对业务提了更多更高的要求，对业务部门来说,也缺乏综合人才。虽然本岗位是专业人士，但是走出本岗位也是新人,对财务管理的方法了解甚少,因而会存在与财务部门沟通的困难，为应付财务而出具一些不符合实际的财务信息。问题的关键点还是集中在与业务部门的沟通上，财务人员能否利用自生的财务专业知识以及数据，整理出一份行之有效的经营分析管理报告，以此为业务部门提供决策支持。

(三)职责没有全部转移，跨地区交流困难

共享中心的成立，业务单元还是承担一些核算方面工作，增加了业务单元的工作量，且由于共享中心服务全国范围内的核算工作，对于业务单元出现的问题并不能及时的跟进。

五、结语

在业财融合探索的道路上必然会经历各种各样的困难，但是只有不断地尝试以及摸索创新，才能形成适合企业发展的财务管理模式。可以预见的是，随着大型企业越来越重视业务部门与财务部门相互协作的管理模式、以及现代企业制度的不断完善以及科学技术的高速发展,管理会计中业财融合的财务管理模式将是企业发展的必然选择,通过长久的探索、积累、成熟，企业管理水平必然会更进一步，最终实现企业的经营及发展目标。