商业银行集团财务管控能力提升研究

■中国农业银行机关服务管理局 邹 颖

一、当前商业银行集团面临的挑战与管控要求

（一）商业银行集团面临新挑战

当前，随着经济和科技的发展，商业银行集团面临的市场、竞争和监管态势都在发生深刻变化，金融市场瞬息万变，竞争愈演愈烈，监管要求亦越来越严。具体来说：

一是要应对新市场拓展。当前，商业银行集团已在银行、保险、租赁、基金、信托、期货等领域进行布局，中国银行业全能化的布局已经基本成形。未来，在相当长的时间内，中国银行业潜力巨大的蓝海市场仍然存在，对蓝海市场的拓展需要银行各经营要素整体协同创新与变革。

二是要应对新竞争格局。蚂蚁金服等新兴金融主体的崛起对中国银行业带来了革命性挑战，新业态、新理念、新模式、新技术带来了新逻辑。科技不再是仅作为辅助业务发展和经营管理的工具和手段，而是正在逐步颠覆金融服务模式，深度改变金融业态。中国银行业市场将从个体垄断向更紧密的战略联盟与金融控股集团主导的生态①垄断发展。

三是要应对用户新需求。随着经济和科技的快速发展，用户需求越来越多样化，用户对需求响应速度的敏感度也越来越高。是否能及时感知客户需求并快速响应，以合理的成本向客户提供满意的金融产品和服务，是商业银行集团竞争成败的关键点之一。

四是要应对新监管要求。为防范系统性金融风险，我国监管机构对银行监管政策趋严。比如《商业银行并表管理与监管指引》（银监发〔2014〕54号），强调商业银行要承担并表管理的首要职责，严格执行并表监管指引的有关要求，防范金融风险跨业传染。

（二）商业银行集团管控新要求

集团管控能力是商业银行集团②应对新挑战要拓展和巩固的重要能力。搭建保障集团持续健康发展的集团管控体系，必须顺应当前新市场、竞争、用户、监管的要求，提高集团核心竞争力。

一是要转变发展模式。现行采用的通过设立或并购非银行业金融子公司来拓展业务的粗放式规模扩张之路不可持续，未来必将向内涵式发展模式转型。内涵式发展，就是要强化经营管理水平、资本和成本管理的集约化战略及轻型银行战略，要提升集团内部精细化管理水平以提升市场竞争力。

二是要推进协同能力。随着商业银行集团内机构的增加，经营领域越来越广泛，集团管控的有效性对集团可持续发展起着关键性作用③。因此，商业银行集团要有效整合集团内外部资源，实现集团内机构协同运作，对集团内机构实施有效管控，实现集团的价值增值。

二是管控方式要转型。互联网与金融科技时代的到来，改变了集团管控的要求。信息和资源在集团内即时性共享的需求愈发突出，基于互联网的风险事件日益具有企业级影响，集团内资源配置效率的管理要求在不断提升。集团管控必须向集中化、远程化、智能化转型。

财务管理作为联结业务经营、管理决策、风险管控的重要纽带，是实施集团管控的关键手段。商业银行集团需要根据集团管控的新要求，研究集团财务管控模式，有效解决传统管控方式下的弊端和漏洞，积极探索新的方法和途径，真正发挥财务管理对战略实施、业务发展的支撑功能，使财务管理成为创造价值的重要驱动力，实现商业银行的健康长远发展。

二、当前商业银行集团财务管控存在的问题

当前，商业银行集团在财务管控方面已经探索出符合自身需要的模式和方法，但在新形势下仍有一些问题需要解决。

一是行业本位思维有局限性。由于长期实行分业经营体制，管理者更多局限于银行业本身，这与中国科技巨头混业经营的思维形成了鲜明的对比。在财务管控方面，财务管控未形成集团整体管控态势，趋于分业管控模式。在历史的变革期，固守的行业习惯是变革的最大阻力。

二是引导协同能力有待提升。在分业经营体制下，集团内的协同效应主要通过母子公司联动来实现。现行商业银行集团财会管控在很大程度上局限于单一的管理要素和银行端要素，未将子公司等机构的相关要素集结管控，财务管控促进业务协同需求的职能发挥有限。

三是母行服务支撑力度不足。在现行管理体制中，商业银行集团母行更多承担的是管理、控制、配置职能，服务职能不足。总部服务支撑能力不足会造成集团内机构部分职能重复、信息传递不通畅等问题，不能及时支撑经营机构应对市场的需求和发展。

四是母行跨行业管理能力不足。 商业银行集团涵盖多个行业领域，但当前母行财务团队业务范围主要还是局限于银行业务，对非银行业金融子公司的行业知识、业务特点、流程和风控等业务知识和管控经验不足，缺乏跨业的综合性人才，导致母行对子公司财务管控心有余而力不足。

五是容易滋生大企业病。在现有管理模式和机制下，部门和条线有分割趋势；流程拉长，信息传递和决策越来越迟缓。同时，由于高素质人才的积压、职业竞争的加剧，集团工作向形式上的极端精致化方向发展，这导致财会条线基层员工忙于撰写各类文件、应对各项检查，无力支持业务经营发展。

六是系统平台存在明显短板。集团内财会系统未实现统一化，财会与业务系统也未完全实现互联互通，系统之间存在专业分割、标准不一、关联复杂、流程过长、数据割裂、运行成本高等问题，造成系统集成化、智能化、共享化不足。这也对后续挖掘利用财会数据造成了不利影响，不能充分发挥财会数据价值。

七是信息与沟通渠道不顺畅。由于各层级机构之间存在治理结构差异、信息系统孤岛、囿于内部利益等问题，未形成良好的信息传递机制，在集团层面很难及时、全部、准确获取各层级机构的有效财务信息，数据和信息利用率低、使用效率低导致财务管控工作的时效性和针对性有所不足。

三、商业银行集团财务管控能力提升基本思路和原则

紧密围绕商业银行集团发展战略目标，按照“集权与分权相结合”的财会管控模式建设思路，本着“全面性、重要性、差异化、成本效益”原则，依托大数据、区块链、智能交互、云计算、人工智能等信息技术，根据财会业务特点，对不同层级、不同特点的成员单位采取不同的管控方式，充分发挥集团总部（母行）特有的整体与核心功能，做好全集团财务风险智能化管控，促进分、子公司之间战略、业务协同效应，提升财务工作的战略支撑和价值创造能力。

四、商业银行集团财务管控体系建设基本路径

从管理层次和内在逻辑上看，商业银行集团可从四个层次（目标层、政策层、运行层和支持层）研究和建立财务管控体系（图1），提升财务管控的五大能力。目标层指财务管控的目标必须服从于集团发展的战略目标，实现集团价值最大化；政策层是根据商业银行集团的整体战略，评估外部监管政策及内部管理要求，明确财务战略、财务管控政策和模式；运行层是通过建立财务管控机制，形成管理闭合循环，提升财务管控和业务支撑能力；支持层是指从组织、队伍、文化、制度、系统等方面，提升组织管理能力、制度管控能力、信息管控能力，全面支撑财务管理政策落地，促进财务管理目标实现。

图1 基于价值创造的集团财务管控体系架构

（一）目标层

商业银行集团要建立以“价值最大化”为目标的财务管控体系。总体来说，要紧密围绕集团业务发展战略，不断拓展财务管控职能，推进财会管理创新，发挥财务对集团战略的推进和对业务发展的决策支持与服务功能，推进业财融合，协助、促进和保护业务创造价值，激发挖掘财务工作的自身价值创造特性，以提升集团核心竞争力。

（二）政策层

商业银行集团要根据集团经营战略，剖析集团的主要经营目标、方向、重大经营方针和实施步骤，对财务战略、管控政策及模式制定系统及长期规划。

1.制定集团财务战略。要转变现有“基于现在看未来”的思维，运用“基于未来看现在”思维重构财务战略思维，从“三年规划”中短期经营视野向5-10年的中长期战略视野转变。要根据未来业态发展的终极目标反推实现目标的中间路径，并制定与之相适应的集团整体财务战略。集团内各机构要在集团整体财务战略的框架下开展财会管理工作，以支撑集团财务战略的实施落地。

2.选择财务管控政策。商业银行集团应基于商业银行集团的现状和未来发展趋势、集团战略目标等，综合考虑挑战、机遇、优势、劣势等各方面的驱动因素，在集团层面选择合适的财务管控政策。总体来说，财务管控政策要顺应商业银行集团的战略目标和经营计划，以发挥协同效应、优化资源配置、加强风险管控作为财务管控的首要任务，为集团战略的实施落地提供支撑，发挥财务管控的价值创造作用。

3.确定财务管控模式。根据集权与分权的程度不同，集团财务管控模式主要分为财务管控型、运营管控型、战略管控型三种模式。商业银行集团财务管控既要发挥集团的统筹管控作用，又要保护各机构的主动管理和创新意识。因此，更适合实施“集权”与“分权”相结合的战略管控型模式。具体来说，对于保险公司、基金公司、金融租赁公司、投资银行等主营业务与监管环境和银行存在较大差异的机构，集团层面主要对涉及重大战略实施、重大风险控制的领域实施集权管理，对重点领域实施财会穿透式管理；对于村镇银行等主营业务与监管环境和银行比较类似的机构，则可采取类分行管理模式。商业银行集团要根据战略目标、管控政策的变化，灵活调整管控的方式和方法。

（三）运行层

商业银行集团应深化管理机制，对集团内成员单位的经济活动进行引导、调节、监督和控制，全面提升财务资源管控与业务支撑能力，并有效利用各种管控工具增强对财务风险的管控能力，落实财务管控政策。

1.提升财务资源管控与业务支撑能力。一是深化财务预算管理机制。商业银行集团要用好财务预算管理工具，实现财务管控目标。从管控方式上来说，要根据“业务驱动经营”的特点，将传统的侧重指标管控的方式向穿透业务管控转变。具体来说，就是要逐步转变现行下达资负、风险、回报率、利润、成本收入比等指标的较为简单的管控模式，调整为战略业务管控模式，即按照集团整体战略规划-经营计划-财务预算的思路，充分考虑地域特征、行业特征、机构发展阶段、属地监管要求、协同发展④等因素，科学编制分机构、分产品的预算目标。预算目标要真正体现集团战略目标，充分发挥预算管理工具的作用和协同效应。

二是建立资源统筹配置机制。加强对市场发展趋势、竞争环境及监管要求等进行前瞻性分析和研究，增强对业务发展需求趋势和市场先进技术的敏感度，研究资源标准化配置及市场化改革，明确资源配置的方向和重点，增加对金融科技创新的应用和在重点业务领域的资源配置，从而提升资源配置的全局性、前瞻性、战略匹配性；建立集团内资源统筹配置机制，促进内部资源共享、协同运作，打通内部流动与共享壁垒，管增量活存量，提高资源的使用效益。

三是建立健全管理会计体系。在全集团搭建并推行管理会计体系，做精做细“量、本、价、险、利”核算，对管理会计实行“全流程”植入，嵌入预算管理、资源配置、产品定价、绩效考评等多方面要求，建立管理模型，助力优化业务布局、调整产品结构、挖掘优势客户、开展协同经营，支持经营管理决策；引导多维度盈利核算及预算与多维业绩评价深度融合，并通过账面直接分润、考核分润等手段公平体现每个机构的盈利贡献，增强各机构对收入、成本的主动管理能力。

四是加强财务绩效考评管理。摒弃孤立考察自身业务和财务指标增长和增速的思维体系，将新主体、新业态的竞争行为和潜在市场影响纳入分析和考评框架内，实现业态的引领性和竞争性；适度分离预算目标与绩效指标。打破固有思维，把预算的经营目标和考核指标⑤适度区分开，避免踏入预算的博弈陷阱⑥，紧扣战略导向、效益导向、竞争导向、协同导向；进一步完善考评政策，强化战略执行、投入产出、业务联动等方面的评价，激发集团内机构业务协同的积极性，避免经营行为短期化、任期化问题；加大绩效考评结果与财务资源配置的挂钩力度，充分发挥绩效考评对业务经营的战略引领作用和对预算管理的创造价值作用⑦。

五是集中财会核算体系。通过建立财务共享中心等方式在集团内建立新的会计集中核算体系，提高核算层次，在允许的范围内尽量保持机构间会计政策的一致，通过会计政策的选择尽量保持境内外核算规则的一致性，减少政策选择的趋利性，规避政策风险；通过集中同类型业务，集中实施财务智能化管理，整合优化部分岗位工作，优化人力资源管理，减少人力成本；通过集中财会核算体系，实现财会数据集中化、智能化管理，提高财会信息的及时性和准确性，为用好数据仓库、实现数据共享打好基础。

2.提升财务风险管控能力。商业银行集团应完善财务风险管控机制，改进风险管控的方式方法，充分运用智能化手段及时识别、计量、监测和控制财务风险，实现商业银行集团的可持续发展。

一是要建立财务事项报告机制。在集团层面建立财务事项报告机制，包含定期报告和重大财务事项报告，对各层级机构重大财务事项实施事前上报、事中控制、事后监督管理，并加强金融科技的运用，实现全过程、智能化管理。

二是强化财会内部监管机制。建立“日常监管+专项检查”财会内部监管机制，有序开展风险监测与控制工作。要在集团层面建立全面有效和动态调整的日常监管指标体系，统一搭建智能化财务风险监控系统，通过大数据、人工智能等信息技术构建集中化、智能化和远程化的监管平台，运用数据挖掘技术对风险进行预判、评估、监控和预警，逐步实现风险防控的科学化、智能化。强化财务检查评估体系，定期对重点管控事项开展财务现场及非现场检查，对发现的线索进行重点核查。

三是强化集团会计并表管理。在商业银行集团两层或多层法人治理架构下，风险交叉传染的可能性加大。商业银行集团要按照外部监管和内部管理的需求，完善集团会计并表管理体系，实行全级次会计并表管理，规范附属机构并表信息，推进并表工作的系统化、平台化、智能化，利用并表管理及时、准确、真实地披露附属机构的风险状况，揭示风险隐患，落实银行集团实现“避免单一机构风险蔓延为集团风险”的并表管理目标，有效控制风险。

（四）支持层

商业银行集团财务要强化提升财务组织、财会制度以及财会信息管控能力，以最终实现财务管控目标。

1.提升财务组织管控能力。一是厘清组织职能定位。母行财务部门作为集团层面的财务管理机构，应充分发挥集团“母合效应”优势，统筹财务资源配置、重大财务决策支持以及对各机构实施监管，支持机构间战略协同。因此，其定位应为财务战略规划中心、财务资源配置中心、财务决策支持中心以及财会监控中心。集团内各机构财务部门作为本机构财务管理机构，应实施本机构日常财会管理，并有向母行报告重大事项并接受母行监管的义务。

二是重塑财务组织架构。在集团内建立集中统一的财务管理组织体系，对集团内财会机构实行“垂直管理”和“双线负责制”。“垂直管理”是指母行总部对集团内财会机构实施垂直管理，实行业务上的专门领导。“双线负责制”是指一方面集团内各级财会机构要负责本机构内部所有的财会管理事务，另一方面也要对上级财会机构负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，向上级财会机构报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动。各机构财务负责人由母行总部在全集团范围内统一调动和安排工作，考核、升迁和薪酬由母行总部在参考当地机构负责人的意见后统一管理。

三是建立服务支持平台。在母行设置集团服务部门，充分发挥母行组织协调功能，充分利用金融科技和IT系统建立集团内机构多方合作参与的智能化协调平台，构建财会业务支撑平台，建立知识库、案例库，形成科学高效的知识与信息共享机制，为各层级机构提供及时、有效、系统、智能的服务，减少机构对各层级的管理与信息流转上的精力耗费，提升财会基础工作效率，以让财会人员专注于更具有价值创造性的工作。

四是加强财会队伍建设。在集团内建立健全人才培养的长效机制，构建学习型组织，推进复合型人才培养机制化并使之体系化。通过组织内外部培训、轮岗交流、联合培养等方式，并通过财务人员参与产品、服务方案的研究等促进业财融合，加强财务与业务联动，培养综合化人才，打破知识壁垒、提高沟通效率。强化人才梯队建设，优化财会人员晋升机制，为高素质人才提供发展通道，提升财会人员综合能力，打造一支“懂业务、善管理、能创新”的财会管理人才队伍。

五是加强财会文化建设。统一财会管控理念，树立财务工作创造价值的思想，传导资本约束理念、风险意识、成本意识和价值创造意识，从上至下形成共同的价值观和行为规范，促进员工对共同愿景、使命和战略产生强烈认同感，杜绝文牍主义，引导财会人员将精力投入到真正创造价值的工作中。

2.提升财会制度管控能力。商业银行集团应根据“统一规范性与相对灵活性”相结合的原则，结合财会业务特点、对各机构控制情况等，建立分层式财会管理制度体系，通过提升财会制度管控能力来规范各成员单位的财务行为，避免成员单位从各自利益角度制定各自为政的财会制度。一般来说，集团应统一建立的、适合全集团各机构的基本财务管理制度，确定财务管理的总体目标、要求和原则；基于集团管理目标对集团主要财务管理事项建立专项财务管理办法，如预算管理、会计核算、成本管控、财会监督等，对相关事项进行统一规范。各成员单位可在集团整体制度框架的要求下，根据自身的业务特点和管理要求，自行制定合适的制度。

3.提升财会信息管控能力。在集团层面按照“业务集中、系统整合、信息共享”的原则建立全集团财会管理平台，强化系统对接融合，实现系统互联互通，推进数据标准化、系统同构化、流程自动化、服务智能化；实现财会业务集中处理、系统间互联互通、风险智能实时监控；简化信息管理层级，实现财务数据“在线、实时、互联”，使母行可直接获取各成员单位数据，提高信息的可用性、易用性；在平台内嵌入各类管理评价模型，依托共享数据，融合人工智能、深度学习、大数据分析等技术，提升平台对管理决策活动和风险监控的智能化支持。

在国际形势跌宕起伏、复杂多变，如贸易保护主义政策再次抬头、政府监管要求趋严等背景下，商业银行需要调整自身的经营战略，提升内部管理能力，保持市场竞争力。商业银行集团提升财务管控能力是提升自身核心竞争力、有效管控风险的一剂良方。商业银行集团需结合自身发展状况，做好整体规划和战略布局，构建适合自身战略和经营定位的财务管控体系，充分发挥财务管控的价值创造能力，助力商业银行集团实现可持续发展。

双子楼雄姿 摄影：中国农业银行江西省景德镇市乐平支行 胡继根

注释

① 生态，指银行整合内外部资源，融合金融和非金融服务，向客户提供一揽子、一站式的全方位金融产品的多元化服务，构建微观的金融生态服务。

② 企业集团天然具有节约交易成本、实现规模和范围经济、获得协同效应、赢得垄断优势、分散投资和经营风险等优势。

③ 近年来，由于集团公司对子公司管控不当或失控而造成集团巨额损失甚至破产的案例屡有发生。

④ 预算目标中可直接反映业务协同情况，鼓励各机构寻找联动机会。

⑤ 考评指标可以有选择地另行设定，主要思想是对经营团队新创造的价值给予认可和奖励，并妥善处理好长期战略发展和短期财务考核的关系。

⑥ 全行上下把主要精力用在博弈上，对经营指标进行讨价还价，结果导致预算创造价值的重要功能发生偏离。

⑦ 即根据市场需求，发现机会，确定经营目标，并且针对目标，进行资源匹配。