内训师认证管理实施路径探索

■中国农业银行天津市分行课题组

培训作为员工提高素质、企业提升竞争力的重要工具，越来越受到企业高层重视，而师资水平是关系到培训能否取得实效的关键。传统外源式培训模式早已无法满足企业快速发展和人才培养需求，而内训师作为承担培训授课任务的企业内部员工，培训内容贴近业务实际，案例经验易于复制推广，企业培训逐步转化为以内训师为牵引，以解决痛点问题为目标，以“用成功复制成功，让最优秀的员工培养更优秀的员工”为特征的新培训模式。近年来，各企业培训部门纷纷出台内训师认证管理制度，强化认证内训师选聘使用和考核激励管理，以作为提升内训师队伍专业化程度的重要保障。农行天津分行也积极推进内训师认证工作，组建认证内训师人才队伍，搭建锻炼成长平台，并基于PDCA循环模式开展内训师认证管理实施路径探索，不断推进教育培训工作提质增效。

一、PDCA模型应用于内训师认证管理可行性

内训师认证管理实施一般包含内训师认证管理办法制定、认证内训师选拔和聘用、认证内训师使用和管理、认证内训师考核和激励等方面，各阶段逐步运行且循环往复，需不断评估执行效果、逐步总结经验做法、及时优化调整相关标准，亟需探索一套认证内训师运营长效模式，以逐步提升内训师队伍专业化水平。

PDCA循环管理模式可以较好地满足认证内训师管理特点和需求，具有很强的操作性和实用性。PDCA循环，又称戴明循环，是全面质量管理的思想基础和方法依据，由美国质量管理专家戴明博士首先提出，按计划（Plan）-实施（Do）-评估（Check）-完善（Action）四个阶段逐步运行并及时评估执行效果，对成功的经验加以总结并予以标准化，对存在不足分析原因并提出改进措施，转入下一个PDCA循环，周而复始，环环相扣，阶梯式提升管理水平或产品质量。（如图1所示）

图1 PDCA循环管理模式示意图

将PDCA循环管理模式应用于内训师认证管理各个阶段：制定内训师认证管理办法，搭建内训师实践锻炼平台（P）；实施内训师认证管理，激发内训师授课潜能（D）；评估内训师管理效果，总结分析执行差距根源（C）；完善内训师管理措施，提升内训师价值贡献（A）；转入下一PDCA再循环，延续内训师管理标准好做法，验证内训师管理改进新措施，周而复始不断优化内训师管理机制。

二、P-Plan：制定内训师认证管理办法，搭建内训师实践锻炼平台

（一）制定内训师认证管理办法

内训师认证管理办法一般包含认证内训师管理职责分工、认证内训师选聘条件流程、认证内训师使用管理要求、认证内训师考核方案、认证内训师激励措施等方面，主要依据本企业业务发展实际和员工整体水平制定相应标准，目的在于鼓励引导内训师多上课、上好课，高质量教育培训干部员工，高水平服务企业改革发展。

（二）搭建认证内训师实践锻炼平台

一是组织认证内训师专题培训。认真开展训前需求调研，差异化安排各师资培训项目，精准设计培训方案，培训内容分别侧重实战课程开发、课堂呈现表达、微课制作展示等方面，提供“模版化、表格化、便捷化”课程开发工具，节省内训师课程开发时间精力，突出按条线观摩、试讲、点评等互动环节，满足不同阶段内训师成长需求。二是辅助内训师加强课程设计。开场呈现课程价值，点燃学习热情；中场注重问题引导，链接工作场景，讲授知识重点要点，树立标杆榜样，设计演练活动，激发学员潜能；闭场总结回顾要点，升华培训收益，激发应用动机，号召学员行动。三是搭建内训师锻炼成长平台。除多种方式、多种渠道促进内训师站上、站稳讲台之外，还应根据培训项目设计定位和课程安排，积极邀请优秀认证内训师到企业大学授课，以推动内训师不断迭代优化课程内容，创新授课形式，提升课程实战价值。

三、D-Do：实施内训师认证管理，激发内训师授课潜能

（一）认证内训师选拔与聘用

2020年，农行天津分行按照个人申报—资格审核—专家评审—发文聘任的程序，认真开展内训师认证选拔工作，共聘任来自辖内41个支行或分行部室内训师141名，推荐41人参评总行级内训师认证，获聘34人，居城市行首位，基本建立起覆盖全行各业务条线的认证内训师队伍。

（二）认证内训师使用与管理

一是优先聘请认证内训师授课。农行天津分行积极创造条件为认证内训师提供足够授课机会，2020年认证内训师授课占比44%，人均授课9.2学时，最高126学时。二是举办认证内训师专题培训。农行天津分行区分总分行级、突出按条线差异化设计分支行内训师培训方案，分行部室内训师侧重课堂呈现技巧学习及新开发课程试讲，支行内训师侧重“雨课堂”等线上教学工具使用、农银云课堂2020年总行内训师示范培训班精彩课程选学及分条线观摩点评分行内训师现场授课表现等内容，学员间互评互学，共同提升授课水平。三是按照“师课共建”思路，2020年农行天津分行推动内训师根据业务发展需要和学员需求反馈研发面授课程77门，其中认证内训师开课占比55%。

（三）认证内训师考核与激励

一是严格采取“优进劣出”动态管理机制对认证内训师开展日常考核和年度考核。日常考核由培训项目具体实施部门负责，面向全体学员、培训主办部门、教学班主任现场开展授课满意度评价。年度考核由分校具体实施，年底汇总分析评估数据，评定所有认证内训师年度考核等级。2020年天津分行141名分行级认证内训师，晋升直聘内训师3人，系统调出1人，年度考核A档123人、B档2人，C档12人。二是对认证内训师授课予以激励，特别突出的将推荐参加农总行“十佳·十优”内训师评选。三是认证内训师主导课程开发、微课开发等工作成果，经分行审核确认后折算授课学时，按相应标准发放劳动报酬，多维度激发认证内训师培训产品研发积极性。

四、C-Check：评估内训师管理效果，总结差距根源

（一）认证内训师队伍结构有待进一步优化

一是科级内训师占比较低。农行天津分行141名认证内训师包含分行部室科级内训师39名，占比28%，支行科级内训师10名，占比7%。科级认证内训师合计49名，占比仅35%。各级领导干部都具有很强的沟通交流能力和丰富的实战经验，需进一步推动实施领导干部上讲台，参加专题研讨，现场商讨问题解决办法。二是基层内训师占比较低。天津分行141名认证内训师包含支行机关内训师39名，占比28%，网点内训师5名，占比4%。支行认证内训师合计44名，占比仅32%。一线销售明星和先进个人长期扎根基层，熟悉学员思想和业务实际，身边人讲身边事，有利于树立职场榜样，激发学员奋斗精神。

（二）认证内训师日常管理有待进一步深化

一是日常教学方式不新颖。目前培训课堂仍以内训师讲授式、传达式授课为主，老师与学员互动交流不足。班主任主动参与课堂服务，协助内训师开展案例式、分享式教学专业能力不足，推动力不够。二是日常考核管理不到位。受限于科技条件，授课满意度评估无法在课堂即时开展，且评估内容宽泛、问题导向不精准，评估结果反馈不及时，推动内训师主动调整课程内容，优化教学方式的动力不足。三是日常培训交流不及时。专题培训组织效果与内训师需求存在差距，日常个性化培训指导缺失，互动交流平台建设滞后，线上社群运营管理经验不足，优秀内训师标杆示范作用发挥不充分。

（三）认证内训师考核方案有待进一步细化

一是考核评价指标维度单一。农行天津分行认证内训师考核主要评价内训师课上教学质量，与授课次数、授课时长、授课对象、授课地点等均无关联，评价结果代表性不强。二是考核评价结果区分不高。农行天津分行认证内训师2020年度考核A档占比90%，B档占比1%，C档占比9%，考核C档主要原因为授课学时未达标，授课满意度影响因素占比较低。三是考核评价效果影响较弱。认证内训师年度考核排名与授课水平非完全正相关，且年度考核等级与本人评先评优、职务晋升、专业技术资格评审、绩效考核结果关联度不高，大大降低认证内训师对年度考核评价结果重视程度。

五、A-Action：完善内训师管理办法，提升内训师价值贡献

内训师认证管理实施后，基于上述实践评估，针对执行中好经验、好做法进行标准化、制度化，针对问题不足提出改进措施，并转入下一PDCA管理循环。标准化制度化工作已在文中较为详细描述，现就认证内训师管理改进措施梳理如下：

（一）着力优化认证内训师队伍结构

一是及时将总分行先进个人纳入认证内训师队伍。根据农行天津分行内训师认证管理办法，总行“十佳·十优”内训师、近3年荣获一级分行级及以上专业相关个人奖励或荣誉的，只要符合认证内训师准入资格即可直接聘任。建议在实际执行中根据总分行先进个人奖励文件发布情况即刻或定期开展认证内训师直聘工作，成熟一批，选拔一批，加速认证内训师选拔更新。二是积极邀约优秀内训师参加认证评审。组织开展伯乐荐师活动，推动认证内训师全行范围内推荐优秀讲师，建立全行认证内训师后备库。根据培训项目设计定位和课程安排，积极邀请优秀师资到分校授课，主动邀约全行范围内符合准入资格优秀内训师参加认证评审，特别是科级内训师和基层一线内训师。

（二）着力深化认证内训师日常管理

一是加强内训师培训课堂运营管理。尝试在部分课程中安排1-2名学员助教，提前由授课内训师选定或学员主动报名，明确助教工作内容并纳入整体授课过程，包括征集学员实际工作问题，阐述业务实际运营现状，总结听课收获，分享实战经验，提出后期行动计划等。内训师授课、带问题讲解与学员助教实战经验、行动计划有机结合，进一步激发课堂活力，提升课程落地实战性。二是搭建基层内训师分行授课平台。积极为支行内训师创造授课条件，倡导分行3天及以上培训项目至少安排半天课程由基层一线优秀内训师授课，分享营销案例，讲授身边故事，提升全体学员工作激情。三是充分激发线上交流社群活力。周二开展内训师线上“微学习”、周五开展内训师角色认知“微分享”，定期宣传认证内训师授课现场照片、精彩视频片段，丰富线上社群活动，积极为内训师创造展示自我价值的平台，充分激发对内训师角色的认同感、价值感、使命感。

（三）着力细化认证内训师考核方案

一是丰富认证内训师考核评价维度。强化学员、跟班老师、主办部门对内训师授课满意度评估的及时性、客观性。增加对认证内训师授课项目、授课对象、授课时长、课程开发、参加培训、推荐师资等方面的综合评估，实施积分制管理，增强评估结果区分度。认证内训师积分自行按周申报、统一定期公示，引导内训师不断加强新课程开发、积极参加总行级内训师认证、推荐更多一线优秀内训师，多维度提升授课水平。二是强化积分考核评价结果运用。对考核等级为A档且年度授课不低于12学时的认证内训师，在授课满意度排名的基础上，综合运用积分结果对认证内训师进行多维度评估，经人力资源部评定，授予“高级认证内训师”称号，下一年度课酬标准上浮20%，后期可继续参评“特级认证内训师”。三是加速认证内训师出库管理。严格“优进劣出”考核机制，建议连续两个年度考核C档，自动解除认证资格。

六、PDCA再循环：持续优化内训师认证管理

当前，各企业特别是银行业转型发展任务艰巨，业务部门时刻面临着竞争激烈的商业环境和复杂的业务问题，对员工能力提出新的更高要求，持续提升认证内训师业务能力和授课水平，是推动培训工作提质增效的关键举措。基于PDCA循环模式的认证内训师精细化管理四阶段不是运行一次就完结，转入下一PDCA循环后，首先需延续内训师认证管理标准化好做法，再执行改进新措施并评估实施效果，周而复始，阶梯式提升认证内训师管理水平。基于农行天津分行认证内训师管理模式实践探索，综合分析不同阶段经验做法、实施效果及改进措施，制作基于PDCA循环模式内训师认证管理模式参考，如图2所示。

图2 基于PDCA循环模式内训师认证管理模式参考

后期农行天津分行将持续深入研究PDCA循环管理理论精髓，不断探索优化企业大学内训师认证管理实施路径模式，着力打造一支适应业务转型发展需要的高素质内训师队伍，不断推进教育培训工作提质增效，更好服务于分行业务高质量发展。