集团公司基于价值管理的业财融合模式探讨

李 越 青岛胶州湾发展集团有限公司

引言

目前，我国多数集团公司的管理体系仍未完全实现智能化、信息化，业财融合这一管理理念并未发挥最大作用。为明确业财融合的作用并优化其应用，正是本文围绕集团公司利用业财融合提升管理价值展开讨论的原因所在。

一、业财融合模式的作用

(一)帮助企业实现财务目标

利用业财融合模式可以帮助企业实现财务目标。财务管理实际上就是集团财务人员收集整理内部财务数据，并依据数据编制财务分析报告，将其作为企业领导人决策依据。将业财融合理念落实到财务管理工作中，可以保证财务数据的准确性和全面性。所编制财务报告可以直观反映公司内部情况，帮助公司领导层制定与公司发展路线一致的阶段性发展计划。公司进行各项活动的成本收入与支出就是公司财务信息的重要组成部分，通过对比财务数据和业务数据，可以让财务管理人员及时掌握财务信息，实现预期财务目标。

(二)提升财务管理效率

传统的财务管理往往更加重视财务数据的事后核算工作，忽视事前预测。造成这一结果的主要原因是公司业务和财务部门信息封闭，财务管理人员不能掌握资金运作流程，在此工作背景下降低财务管理效率。然而，财务管理工作不仅需要处理数据，还需要财务管理人员将公司的财务工作成果运用到公司业务工作创新上，满足行业市场的发展需求。比如，生产型企业的业务管理内容包括采购、生产、销售等多项内容，利用科学的财务管理制度可以保证企业内部资源的合理配置，充分发挥管理价值。

(三)实现价值管理理念

事实上，不同公司的生产运营模式及发展方向存在很大差异，由此可知，不同公司的价值管理理念也不尽相同。公司的财务、业务管理主要体现在公司价值管理理念在实际运营时的具体表现。利用业财融合模式可以增强公司财务和业务部门之间的联系，反向优化公司的价值管理理念，保证管理方式的科学性和合理性。此外，将业财融合模式应用于实践工作可以有效提升公司员工的积极性，使其树立正确的管理理念，推动公司发展。

(四)适应发展环境

经济市场的体制化改革让许多公司面临更为复杂的运营环境。现代金融投资领域众多，管理方案复杂，如果公司只重视发展，忽略金融安全，则会使自身面临金融风险。所以不同公司如想要在保持自身市场竞争力的同时规避运营风险，不但要了解外部信息，还要掌握自身实际的生产经营情况，内外结合，实现长久稳定发展。利用业财融合模式可将财务管理前置，为后续的业务策划工作提供理论支持，帮助公司依据行业市场需求变化结合自身特色做出科学性决策，消除不良因素，规避风险。

二、集团公司业财融合模式存在的问题

(一)各部门管理标准不同

公司内部的财务部门和业务部门的运营方式具有独立性，标准不同，职责不同。不同部门之间无法得到有效交流，在一定程度上降低了信息转化效率。通常，公司的业务人员只在报销费用和预算执行时联系财务人员，多数公司的财务部门较为独立，工作环境封闭，财务人员只需要在办公室内工作，基本不会参加到一线工作当中。不能熟练掌握业务知识，经常出现一系列财务运作问题，使公司的经营战略规划无法正常实施。许多业务人员只重视业务操作和运营工作，忽视了经营数据和财务数据的作用，有些业务人员为应付检查甚至进行财务数据造假。许多业务人员认为财务人员的工作会为其带来费用报销和贷款支付的阻碍，双方经常出现业务纠纷，影响公司正常发展运营。

(二)缺乏正确理念的引导

随着我国企业改革的深入，要想使业财融合效益发挥到最大化，就必须加强公司内部的财务管理。在我国，有相当多的企业财务管理人员思想传统落后，个人财务知识掌握情况不理想，不能够熟练利用大数据、移动互联网、物联网、智能化、云计算等先进的信息化技术提升工作效率，财务管理团队综合素质能力不足。一些财务管理人员并不具备主动学习能力，无法及时了解市场发展趋势，掌握市场变化动态，危机意识不足。加之公司未对财务管理人员进行岗前培训，许多财务管理人员主要负责账目核算和报账、记账等基础性工作，不能充分发挥财务管理效益，延缓企业改革进程[1]。

三、利用业财融合模式为集团公司创造管理价值的对策

(一)建立业财融合沟通反馈机制

集团公司要想实现全方位的业财管理，其高层管理者必须以公司的发展特色为基础，建立完善的用于沟通、反馈、监督的管理机制。因业财融合涉及财务和业务两个不同部门，所以不可避免会产生不同的意见和看法，严重时甚至发生矛盾和冲突。比如，集团公司的业务部门往往将财务部门视为会计，认为其只懂得算账，不能为公司创造价值财富；财务部门则会认为业务部门从不考虑公司成本支出，只重视销售推广工作，提升业绩。这时就需要面向业财融合工作建立科学的沟通、反馈机制。公司要以正确的业财融合理念引导业务及财务工作人员，定期开展培训教育，保证业务和财务部门之间沟通顺畅，使业务和财务部门拥有更多深入合作机会。保证业务人员和财务人员充分了解业财融合管理模式的正确需求，使其相互理解、帮助，统一完成工作。除此之外，为保证业财融合管理工作能够有序开展并实现预计目标，公司的高层领导人需要对业财融合工作进行实时监督，通过反馈了解问题、分析问题并采取有效的解决措施，及时调解业务部门和财务部门之间的矛盾。如遇到无法调和的矛盾应召开紧急调解会议，商讨问题，让员工表达个人意见、想法，通过一系列流程，发现运营问题，完善业财融合管理制度，优化管理流程。通过监督可促使相关工作人员培养正确的工作态度，良好的工作作风，推动业财融合工作的顺利开展，营造融洽的业财融合氛围，创造舒适的工作环境，实现预计目标[2]。

(二)推动业务人才和财务人才的转型

集团公司业务与财务的融合是一个双向融合的过程。因此，在实行业财融合管理模式时，公司财务人员需要掌握国家新颁布的各项财务管理政策及管理制度，定期接受公司考核。财务管理人员要自主参加国家会计职称、资格考试。通过自主学习结合公司系统化的培训教育，提高自身综合能力素质。财务人员还需积极转变原有的工作理念和思维模式，依据公司发展特色和目标需求，学习新的财务管理技能，深入到业务活动一线，积极了解业务运作模式，针对公司的实际运营情况给出合理优化方案，履行个人职责，做好财务管理、核算、监督、服务工作。

公司业务人员需要主动学习相关的金融知识，包括财务会计、管理会计、审计等知识，提升自身的财务理论水准。在财务部门制定管理计划及流程时提出自己的意见，辅助财务管理工作，并积极参与财务决策工作，为财务管理人员提供业务层面的帮助。业务人员和财务人员要树立统一目标，让财务和业务彼此推进，互相融合，实现企业的管理价值。以某国际控股集团为例，该集团是以绿色资源利用、工业和特种纸制造、产品的定制包装、产业互联网为一体的国际化企业。其凭借自身产业链一体化优势，同时发展造纸、包装、回收纤维三项业务。采用业财融合发展战略，实施以内训为主，以线上课程为辅，适当进行实战演练综合培训的顾问式内训服务，充分挖掘公司财务人员在业财融合这一管理模式下的主人翁意识。该公司领导者找到业务财务深度融合最佳切入点并制定可行性方案，认真落实了公司的业财融合工作，推动了公司的财务转型。目前，该公司的落地产能超过600万吨，位列行业前三，该公司的包装板块企业年产量超14亿平方米，位居全国第二。通过业财融合模式成功推动了公司的发展[3]。

(三)构建企业的信息化系统

要想全面推进业财融合管理模式，必须依靠信息技术的支撑。近年来，智能化、大数据、互联网、云计算等先进技术的迅速发展，使其得到大面积推广应用。先进互联网技术的发展能够拓宽业财融合的管理平台和管理渠道，公司可依据自身发展需要，构建针对性的信息数据管理平台，完善管理系统。将物流、信息流、资金流、票据流等实行统一的整合管理，构建一体化信息管理系统。防止出现信息孤岛现象。实现信息共享，保证财务数据和业务信息的精准性、完整性、真实性、一致性。公司财务人员应积极参与系统开发工作，了解如何修改、完善系统；对信息进行精细化运算，准确掌握公司的运营情况，诊断运营不足；统计并分析各项财务数据，做好事中监管工作。信息化、网络化的发展促进了公司业务和财务工作的融合。比如，业务可以在信息系统通过流程审核并给出销售单时，自动生成财务记账凭证。相信随着网络化、信息化技术的发展，业务和财务终将实现深度融合。

(四)重视财务创新理念

强大的财务体系是保证集团公司业财融合工作质量的基础，也是推动业务财务深度融合的关键。首先，公司应该依据自身发展特点建立会计文化，组建一支专业化的财务会计团队，提高团队的凝聚力和向心力，保证其工作人员目标一致。其次，要推动公司的财务管理人员由核算型向价值管理型转变，由静态转为动态。具体的实施方法包括：提高财务人员专业素养，构建常态化培训系统，重视管理会计的应用培训；创新财务管理人员思维理念，将传统的结算、核算、纳税、记账、编制财务报表等工作内容与新型理念相结合，让财务人员将自身职责和公司的发展战略目标与发展规划相融合，推动财务管理工作的优化和深入，引导财务工作转变为企业创造价值工作；公司的财务管理人员应主动下沉到运营一线，充分了解业务运营知识，及时发现运营方面的不足；培养财务人员换位思考能力，让其站在业务人员角度看问题，有效减少财务工作压力，促进公司业财融合管理模式的深入开展[4]。

此外，还要加大财务制度的建设力度。财务管理体系的构成主要以正确的财务制度为基础支撑。构建完善的财务制度不但需要考虑业务运作控制、监督工作，还要保证其完全服务于企业发展战略和企业的自身定位。做好每个业务板块之间的衔接工作，保证财务制度建立在科学性、合理性、创新性的基础上。利用完善的财务制度，为业务工作的开展做好铺垫，落实业财融合工作。以知名企业海尔集团为例，海尔集团创立于1984年，作为全球家电第一品牌，集团已从传统的家电企业转型为开放创业平台。集团发展至今不仅依靠先进的企业文化，高效的管理模式，顶尖的技术人才，其财务管理团队更是领先于世界前列。海尔集团的创始人张瑞敏曾说过“从公司内部而言，必须不断激发内部主体活力和创造性；从企业外部而言，要推倒组织边界，谋求所有利益攸关方的合作共赢。”根据新一轮战略转型要求，海尔集团创新了第四张表，即“共赢增值表”。共赢增值表即在物联网时代将财务指标与非财务指标相融合的报表。该表准确核算每一位员工的价值，让每一位员工将创造和分享价值结合，将员工个人价值置于首位。“共赢增值表”和“财务共享”模式为海尔集团成功实现商业转型奠定了基础。作为中国企业在财务共享管理模式上的首次成功实践，海尔集团的案例为中国财务共享中心规划人和建设人提供了战略发展方向和实施路径，为企业创造了管理价值[5]。

(五)加强监管力度做好预算管理

集团公司应该重视过程监管工作，保证流程的全面精细化管理，做好预算管理工作，推动集团业财融合进度。在实行过程监管时，集团公司需要让全面预算管理项目和会计核算项目完全对应，充分利用会计核算系统优势和精细化管理优势，避免出现弄虚作假现象，利用预算管理推动集团的业财融合管理。集团公司应该做好顶层设计，让公司每一位职员树立业财融合管理理念，充分发挥预算管理作用，在推动业务和财务融合的同时提升集团的运行效率。如集团公司的内部控制体系逐步完善，应将其融入预算管理中，加大过程监管力度，将业务风险控制工作与全面预算管理工作相结合。控制经济项目全流程，保证存货出入库、成本收入和支出、费用预算执行在合理的动态掌控范围内，减少集团的业务运营风险。同时，应分解财务预算年终目标，将业务活动中的重要风险控制点和实际管理过程相融合，为关键指标专门设置预算机制，这样业务部门即使在执行预算时脱离目标，财务部门也能够快速得知并做出相应的调整。以上海上汽集团为例，上汽集团通过运用全面预算管理工具，为制定集团经营目标并落实执行提供了坚实的数据基础。上汽集团的全面预算管理主要有四个特点，一是管理层将预算管理作为工作重心，设置预算管理委员；二是将公司的每一位员工组成基准单位，设定为独立核算的经营体，将核算单位细化为企业管理资源和技术资源的最小利用单位；三是将预算跟踪及分析作为预算管理重点，不但关注数据变化，且深挖产生偏差的经营实质，为集团领导人决策提供战略支持；四是全面推动信息化预算管理工作。通过以上举措，上汽集团成功实现了“人人成为经营者”的预算管理目标，推动了集团的进一步发展。

四、结语

综上所述，集团公司要想通过业财融合模式实现管理价值就需要制定完善的财务管理制度。管理人员需要创新财务发展理念，重视财务部门和业务部门的交流，加大监管力度，以财务数据为基础，为领导者决策提供数据支持。利用信息化手段加快业财融合建设进程，推动公司发展。■