关于财务共享服务中心建设与运维的几点思考

蒋娜 安徽电力股份有限公司

一、财务共享服务中心的建设与发展开启了财务转型的新时代

在共享经济时代，“共享”一词随处可见：共享单车、共享充电宝、共享汽车，甚至地铁出口的共享雨伞、小区里的共享停车位……可见共享经济越来越走进人们的生活，被人们所接受，成了“降低成本”的代名词。

“财务共享”的概念起始于20世纪80年代，其建设发展历程可以大致分成三个阶段：初始降低成本提高效率阶段、中期数据共享财务转型阶段、后期智能升级深度融合阶段。

（一）经济全球化孕育了“财务共享服务”的萌芽

在经济全球化和信息技术迅猛发展的驱使下，集团公司的跨区域扩张和跨国经营，在不断地投资并购中屡见不鲜，实现了资源在世界范围内的优化配置。资本走到哪里，现金流就跟到哪里，不断扩张的财务服务需求，带来了财务机构规模庞大、业务重复率高、汇总工作量大、信息及时性差、政策执行力低、管理成本高涨、财务风险骤增等一系列问题，不断影响和侵蚀着跨国集团跨区域经营的成果和优势。“财务共享服务”在这种情形下孕育而生。

“财务共享服务”最早始于20世纪80年代的美国，福特公司创建了世界上第一家财务共享服务中心，他们将汽车生产中的“流水线”作业引入财务工作中，开启了利用信息化手段实现财务变革的时代。他们在规模经济的大背景下，通过将集团内部不同主体、不同机构中原本分散的、重复的、可标准化的记账、算账工作集中到共享服务中心进行集中统一的处理和报告，从而达到降低成本、提高效率的初衷。在之后的不断应用和实践过程中，统一的核算制度、统一的报告制度、统一的管理方式，更为财务共享服务增添了提升会计信息质量、强化集团管控、防控财务风险的作用。随后，更多的跨国公司将目光投向了“财务共享服务”领域，我国中兴通讯公司于2005年成了中国第一家建立财务服务中心的企业，信息化、标准化、工厂式的财务处理模式在一定程度上降低了管理成本，提升了集团化管控程度。

（二）业财融合理念推动财务由“核算型”向“管理型”转变

共享服务中心建设初期阶段，更多体现的是一种“财务集中”的模式，尤其针对跨区域新设项目主体的分支机构，可以不设置财务部门，这样既实现了集团总部的资金集中调度、风险集中管控，又最大程度地体现了人力资源的高效配置，也更有利于项目的快速推进。但这种财务集中的模式仍然不能改变财务“记账先生”的角色，是一种事后的管理手段，导致会计信息缺乏前瞻性，无法满足经营管理需求，财务部门在企业只发挥了“价值守护者”的作用，没有成为真正的“价值创造者”。

这个结果需要深化“业财融合”来改变，即业务与财务的有效渗入。一方面让财务人员真正走进业务端，了解业务流程与指标架构，清楚业务端在生产经营方面需要财务人员提供哪些信息支持，给予什么样的专业建议；另一方面也是最重要的一点，就是要借助于信息化手段，按照企业价值链形成机制构建一套业财融合的财务共享体系，将原本孤立的各类业务系统（如物资采购系统、生产耗用系统、销售结算系统、合同法务系统等）与财务系统（如会计核算系统、预算管理系统、资金调度系统、会计报表系统、网银支付系统等）建立数据通道，使业务数据成为财务数据的支撑和来源，促使业务数据与财务数据口径一致，真正实现一个业务的全貌在线，一个信息的全线畅通。通过财务数据与业务数据的衔接，财务部门能够利用数据为企业提供及时有效的财务分析和决策建议，把财务角色由传统的“记账先生”转变成企业的“风险控制专家”“价值管理专家”，达到“核算型”向“管理型”的转变。

（三）智能升级深度融合

随着网络化进程的不断推进，“互联网+”和新零售商业模式对财务共享提出了新的挑战——互联网化、电商化、智能化、共享化趋势。同时随着企业管理的不断精细化，快速高效、智能共享也是内部管理所需。

近年来，大数据、移动互联、商旅平台、云计算、人工智能等新技术的层出不穷，为财务共享的管理升级提供了可能，构建智能化财务共享服务中心已经成为大势所趋。数字化背景下的财务共享服务将充分借助智能化的先进技术，如大数据分析、知识图谱、神经网络、智能机器人、智能诊断预警和虚拟展示等技术，加之以模糊数学、数量经济学等工具的应用，全力打造财务预测、控制、分析与决策一体化的智能平台。

智能升级后的财务共享系统可以“看”，通过OCR 扫描技术进行信息转换及验证；可以“听”，通过人工智能接收管理者的语言指令，并转换为计算机语言进行处理；可以“思考”，通过模糊控制进行大数据分析，实时发现指标的异常；可以“学习”，利用知识图谱提供的财务规则引擎进行新的管理规则创建。

二、财务共享服务中心建设和运维过程中的一些思考

（一）如何更好地明确各方职责及关系以构建高效有序的组织体系

财务共享服务中心的设立，从管理体系和运行流程上形成了两个层面的关系，一是财务内部关系，二是财务外部关系。

财务内部关系，是指财务职能专业化分工后应运而生的“三分天下”管理体系，即集团层面的战略财务、核算层面的共享财务、业务层面的业务财务。明确职责是处理好三方关系的重点。明确职责的首要工作，是在共享中心的建设阶段就要明确想要达到什么样的目标？比如共享中心是为了降本增效而建，还是为加强管控而建，定位不一样，三方关系也不一样。以实现财务转型为目标来说，战略财务应将更多的精力放在政策研究、方针制定、制度建设等管理职能上来，但这并不是说所有执行规则都由战略财务来制定，因为战略财务相对脱离业务端，制定出来的业务规则可能不太适用于实际的工作，因此战略财务应主要负责顶层制度建设，执行层面的制度可以由共享财务根据实际情况来制定并随时修正，这样一来共享中心的职责就不仅仅局限于按照既定的标准进行会计服务，还应包括会计规范性建设和会计监督职责。业务财务与共享财务的职责界限相对清晰，业务财务的工作重心是业务前端，共享财务在审核记账的时效、资金支付的时效、月结的时效方面满足业务财务的要求，为其工作提供及时准确的数据支持，和业务财务之间一般不会发生较多问题。

财务外部关系实则是服务与被服务的关系，主要体现在共享中心与业务单位或业务部门的关系上。建立有效的沟通机制是处理好这层关系的重点。沟通机制的具体方式很多，诸如提供员工操作手册、报账指南等指导性文档；提供现场、视频、录频等多种形式的培训及业务指导；定期发布常见问题答疑及提示汇总手册；定期收集服务评价并进行改进和优化；沟通中减少专业术语提高服务意识等等，其目的就是提高服务水平。

（二）如何借助标准化建设提高共享中心的工作效率及质量

财务共享服务中心工作效率的提高一方面依赖于工作人员的业务水平及职业态度，另一重要方面取决于共享系统处理业务的标准化程度。标准化程度高，需要人工独立判断的内容相对少，更多地通过信息化手段进行业务处理，工作效率及质量将大大提高。

业务标准化程度的高低，首先取决于集团内部会计政策及管理制度的统一性，同时也取决于信息化植入程度。以业务量频繁且琐碎的差旅报销业务来举例：首先集团有统一的会计政策，通过业务模块把会计科目植入共享系统，业务人员选择业务模块时即确定了会计科目；其次集团有统一的差旅报销制度，如事前申请制度、不同层级人员交通及食宿的标准，以及差旅补助领取条件和标准等，再把这些繁杂的标准植入共享系统，让系统自动完成条件审核和标准计算，这便是“财务机器人”的雏形。业务人员只需按流程提交出差申请，回程后上传差旅发票，即完成了全部流程。如果财务共享系统同时接入了商旅平台，加之电子发票的大面积推行，业务人员的工作就是完成出差申请的提交即可，预算控制、科目选择、标准计算、发票的传递及验真甚至付款结算等均可交由“财务机器人”进行处理，不仅提高了工作效率，而且大大降低了手工操作的差错率。

（三）如何充分利用共享大数据更好地为财务管理提供信息支持

我国财务共享中心的建设时间不长，多数企业的共享中心的建设目标还停留在流程再造、提高效率的初期阶段，共享财务为业务财务提供的支持也仅仅是腾出来一部分人干专门的事，还没有实现让财务共享系统这个“大数据库”真正开口说话，让数据真正创造价值。为此，可以从以下方面着手：

一是共享系统建设初期，应在重视系统规则搭建的基础上，着重优化用户操作界面，只有简捷直观的操作引导才能增强用户的使用体验，才能吸引用户更多地去使用和挖掘数据，让数据产生价值。

二是在集成各种业务和财务软件数据的基础上，利用信息技术手段对数据进行抽取和重组，利用系统设置实现内部控制，增加系统可延伸的各类数据查询与展示，扩大数据的共享程度，让成员单位通过共享系统能够非常便捷地获取更多的、更有价值的信息来源。例如：可以从集团层面扩大融资信息的共享程度，随时展示出集团内部不同等级的融资主体（如不同资产负债率、不同规模等级）的融资方式、渠道和融资成本水平，让成员单位的业务财务人员能够及时获取最佳融资信息，从而实现降低集团整体融资水平和资金风险的目的。

三是在数据安全的前提下，充分利用新技术提升系统的运行速度。数据的充分利用需要建立在一个高效的平台上，当人们都在感叹淘宝双十一的网络计算速度时，我们的财务共享系统还经常在“转圈打转”，似乎我们还停留在原始时代。随着全社会数字化转型的加速，“上云”已经成为各行各业数字化转型的关键一步，“用云量”成了衡量企业数字经济发展程度的指标。财务上云，共享先行。尽管部署本地服务器的方式相对灵活，按需建设，但随着用户量的增加以及运维成本的提高，对中心后期的运行及发展产生阻碍也是显而易见的，因此财务共享走向云端也是新时代的共享趋势。

（四）如何推动财务共享服务中心人才建设

财务共享服务中心的工作方式是建立在批量作业、专业化分工基础上的，财务业务经过专业分工后变成了工厂式操作，这势必会导致共享中心从业人员工作的枯燥乏味，也容易将财务共享中心演变成企业的辅助部门，会计从业人员缺乏职业规划和上升通道，不利于中心的健康长期有序发展。

这种情况最有效的解决办法就是将共享中心“市场化”，将其由“成本中心”向“利润中心”转型。通过签订服务协议书的方式建立内部定价机制，明确服务水平与质量标准，提出增值服务范围与价格，将财务共享中心的业务模式转向“市场运营模式”，使其能够创造收益，从而提升共享中心从业人员的价值感，激发服务意识，提升服务质量。在创效服务水平日趋成熟以后，再进一步将“内部创效”推向“外部创效”，直至发展成为自负盈亏的“独立经营模式”，最终实现财务共享服务中心由“成本中心”向“利润中心”的转型，让中心从业人员依靠其自身专业技能和优质的服务在市场上立足。当共享中心可以通过服务直接创造效益时，业务技能和服务意识才能有效提高，绩效考核才能有效实施，人员的交流与晋升才能得以推行（从另一方面看，业务财务的人员定期交流到共享财务，也有助于业务财务人员加强专业知识的学习，更好的应用财务数据为企业提供专业建议）。集团公司如将人员交流的经历作为职位晋升和评奖的考评内容，更有助于共享中心从业人员的职业规划。

数字经济时代已经到来，财务共享服务中心应紧跟时代的步伐，充分调动新兴技术的力量，把建设智能化财务共享平台，为使用者提供更加高效便捷的会计服务，为企业创造更大的价值作为建设和运维的宗旨。