财务共享模式下的企业集团财务管理优化研究

欧燕 ?汪容

近年来，越来越多的企业集团开始建立财务共享服务中心，以求优化企业财务管理模式，降低成本，提高企业效益。

一、财务共享模式概述

企业发展到一定的规模之后，传统各自为政的财务管理模式已经不能适应企业集团日益复杂多样的经营环境，各分、子公司财务标准不统一导致集团总部无法清晰准确地掌握各分、子公司的运营状况，很难集中公司优势资源，有可能错失商业机会，影响企业决策。财务工作往往业务量较大，重复性较高，业务标准化程度较高，这些特点也为财务共享的建立提供了基础。为此，财务共享模式应运而生。

财务共享模式是企业集团在组织中进行的一项财务管理变革，将原本分散在集团内各分、子公司的财务职能如费用报销、采购到付款流程、订单到收款流程、总账到报表流程、财务预算、业绩分析、会计档案保管等集中起来，在企业集团内建立财务共享中心，使各分、子公司共享财务信息资源，共享服务中心的财务处理服务，被视为财务管理的“工业革命”。通过整合各分、子公司的财务工作，统一集团内部财务管理系统，能够提高企业管理的信息化水平，实现集团对各个分、子公司财务信息资源的集中化管理，促进企业集团内部财务核算制度的统一，使集团总部能够更清晰地了解整个集团的业务状况，提高集团财务信息的透明度，以便识别出经营风险与财务风险，从而更有针对性地降低风险发生概率。财务共享模式能够促进企业集团降低财务管理成本、提高财务工作效率、保证会计信息质量、加强财务视角管控、提升财务服务体验度，进而实现财务的数字化转型和职能转型，即从价值守护型转向价值创造型。

二、财务共享模式下企业集团财务管理优化的必要性

（一）降低企业管理成本

大型企业集团往往在全球不同地区、不同国家开展业务，传统的财务管理模式需要在每个公司建立财务部门，建立财务共享中心之后，集团内日常的财务核算、报表出具、资金往来、档案保管等专业程度高、重复性高的财务工作可以全部转移到共享中心，集团各分支机构可以不设财务部门或仅保留较少的财务人员配合财务共享中心与各个业务部门工作，这样可以削减人力资源成本，同时企业可以通过将财务共享中心设置在人工成本较低的国家或地区来降低企业运营成本。

（二）提升企业管理效率

企业财务工作有业务量大、重复性高、业务标准化程度高等特点，集团内各公司财务流程不同、业务处理口径不统一，增加了企业总部汇总财务信息的难度。通过财务共享，按不同流程将会计业务进行分类，比如分为采购到付款流程、订单到收款流程、总账到报表流程等。集团通过集中处理相同或类似的业务，能够进一步规范自身财务管理制度，统一财务管理流程，制订业务处理标准，实现财务管理流程再造，提高财务核算的及时性与准确性，借助先进的信息技术，建设先进的企业信息管理系统，打通总部与各分、子公司之间以及财务与业务部门的信息传递壁垒，深化业财融合，进而提高企业管理效率。

（三）促进企业财务转型

财务共享服务中心的建立，提高了企业基础财务工作的处理效率，使得部分财务人员能够从基础会计核算工作中脱离出来，企业可以将他们培养成管理会计人才，让他们参与企业集团的战略规划、财务制度的修订，以及识别、防控企业经营风险和财务风险、优化企业纳税筹划方案等管理工作。同时又可使一部分财务人员深入到企业经营的各個环节，深入了解企业的采购、生产、销售、研发等业务流程，成为财务业务伙伴，加强业财融合，与业务部门进行良好的沟通和配合，助力业务发展，梳理和优化业务财务流程，在业务前端快速识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题，使财务人员从传统上的价值守护者转型为价值创造者。

三、财务共享模式下企业集团财务管理工作存在的问题

（一）沟通不顺畅、信息不统一

企业的内部沟通是否顺畅有效将直接影响到企业的运营效率。区别于传统财务管理模式，财务共享中心的财务人员往往跟业务部门人员不在同一个办公区域，财务共享中心通常需要通过远程沟通方式与各业务部门员工进行沟通，当业务部门员工对财务工作不理解或者因为网络、企业信息基础设施不完善等原因导致共享中心财务人员无法与业务部门进行有效沟通时，企业的运营效率就会受到一定影响。比如，当地企业需要到银行办理业务，业务部门员工可能对银行业务不熟悉甚至不配合财务工作，这时就需要共享中心财务人员反复指导或督促，由此产生了额外的沟通成本；又比如，业务部门员工对企业报销政策理解不到位，需要财务共享中心工作人员反复解释。

有些财务共享中心信息系统不完善，在共享中心建立之初只是单纯地将分散在各公司的财务工作集中起来，甚至各家公司的ERP系统都不一样，这样就会导致集团内各公司的财务信息不统一，再加上相当多的财务信息需要以人工的方式一笔一笔录入至财务信息系统，不仅需要消耗大量人力、物力，而且难以消除因人工操作而产生的失误，影响到企业集团合并财务报表的准确性。

（二）财务管理观念落后

现阶段我国部分企业财务管理观念落后，还停留在简单的算账和记账。并且，不少企业管理者认为财务工作仅仅是记录企业的收入和支出，定期出具财务报表，不能够为企业创造价值，没有意识到财务管理对企业经营的重要作用，建立财务共享中心也只是出于降低人工成本的考虑，没有考虑到财务共享对财务管理的优化作用。陈旧的财务管理观念会导致财务管理工作在企业中不受重视，即使建立了财务共享中心，也无法发挥出财务共享的优势。因此，企业管理者如果不转变财务管理观念，财务共享只能是简单的财务集中，无法为集团决策提供有用的信息，无法创造价值，影响公司的发展。

（三）财务管理流程不规范

企业集团在筹备建立财务共享中心时，往往涉及企业内部组织流程的较大变化，为了发挥财务共享的优势，集团内部需要对工作流程、组织机构等进行重组，这需要各个部门员工的配合，工作量较大。同时，各企业长期沿用传统的工作流程，对重组业务流程和组织部门的工作不熟悉，甚至有些员工对成立财务共享中心有抵触心理，在建立财务共享中心的过程中不重视，消极配合，不安排专业的流程管理人员，全靠企业集团自己摸索，极有可能导致财务共享流程设计不合理，建立起来的财务共享中心因先天性不足，无法发挥财务共享的优势。

（四）业财融合程度不高

业财融合是财务管理工作向企业经营业务前端延伸，通过发挥财务管理优势，发现企业前端业务中存在的问题，并给予指导，实现企业业务管理水平和财务管理水平的双重提升。财务共享中心与各个公司业务部门相距较远，财务人员不仅与业务人员不熟悉，同时也远离分布在各个地区的采购、生产、销售等业务部门，财务人员与业务部门沟通较少，对公司相关业务流程不熟悉，导致财务和业务脱节，无法发挥财务共享在财务管理中的优势。比如，企业财务人员在做财务预测时，需要业务部门提供相关的销售数据、生产数据，而业务部门员工不是财务专业人员，他们提供的数据可能并不是财务预测所需的数据，即使财务人员把统计方法、统计口径传达给业务部门，可能也会因为对相关数据的理解不同而产生偏差，此时财务人员又无法判断出业务部门提供的数据是否有问题，基于有偏差的数据而得出的财务预测结论显然是不准确的，很可能会误导企业管理者做出错误的决策。

四、财务共享模式下企业集团财务管理优化措施

（一）完善財务共享中心沟通机制

要想发挥财务共享模式的优势，提高企业运营效率，需要完善财务共享中心沟通机制，促进财务管理人员与企业各个部门充分有效的沟通，为企业优化财务管理水平提供支持。企业可以从以下两方面完善财务共享模式沟通机制。

第一，建立健全信息反馈制度。财务人员与业务部门的沟通过程当中，无论是财务人员需要业务部门配合，还是业务部门需要财务人员配合，对于接收到的信息一定要及时反馈，不仅仅财务要及时处理各种单据，对于问题单据，业务部门也应当及时给予反馈，以便各项业务能够有序开展。财务共享中心还可以提供信息整理及优化服务，当管理层需要各个分公司某些财务数据时，由财务共享中心依据统一的规则、统一的口径提供格式一致的报告，方便企业管理层依据财务数据进行分析决策。同时，企业各部门还可以指定对外联络人，当财务中心需要某业务部门配合时就会优先联系联络人，由联络人作为财务中心和业务部门的桥梁，以便业务和财务更高效地沟通。

第二，建立健全培训制度。财务共享中心通过定期或不定期的对财务人员进行培训，使财务管理人员及时了解当前会计准则的最新变化和公司业务进展，强化财务专业水平，提高对企业业务流程的了解程度，确保财务数据及时准确地记入财务信息系统，不断提高财务共享服务中心的运营效率。

（二）转变思想观念，优化财务管理

企业建立、运营财务共享模式时，需要转变传统的财务管理观念，企业财务管理不仅是财务核算、出具报告，现代财务管理理念认为财务不仅是企业财务的守护者、监督者，更应当是企业价值的创造者。在这样的理论指导下，企业管理者和财务管理者均应当加强财务知识的学习，充分认识到财务管理在企业经营当中的积极作用，打造现代化财务管理观念，加强财务与业务部门的沟通交流，鼓励财务管理人员提出经营建议，参与公司决策，使财务管理模式能够根据企业经营情况不断优化，充分发挥财务共享的优势，为企业降本增效保驾护航。

（三）完善财务管理制度

财务共享中心能否有效运营，与企业的财务管理制度完善程度有很大的关系，因此企业需要不断优化完善企业财务管理制度，使之与公司的发展目标、组织结构相适应，发挥出财务共享对企业集团财务管理的优化作用。

财务部门要依据现有的组织结构，建立健全财务核算制度，制订统一的财务核算方法，使不同的人面对相同的财务业务能够做出相同的判断，减少财务核算的随意性、主观性，进而提高财务核算质量。明确规定每个岗位的权责内容，避免出现无人管理的工作内容，同时也避免工作中出现推卸责任的现象，使每一工作环节都有相应的负责人，提高财务核算的及时性。

企业还应当建立健全激励和监督制度。财务共享中心要发挥财务管理的作用，就势必要对业务部门的财务行为进行监督，然而财务共享模式通常远离业务部门，这给财务监督职能的行使增加了难度，有些财务共享中心过于强调服务职能，不考虑业务部门的请求是否合理就进行财务处理，因此企业必须优化完善财务监督制度。同时，对于工作表现较好的财务共享中心员工给予适当的奖励，将财务共享纳入到企业绩效考核之中，提高财务共享员工的工作积极性，从而更好地发挥财务共享模式的优势。

（四）重视业财融合，促进财务共享

财务共享中心的建立使财务与业务部门在地域上产生分离，财务对于企业主营业务的经营情况认知只停留在财务数据上，而对企业经营业务的开展没有直观深入的了解，对于企业的经营环境没有清晰的认识。因此，企业一定要加强财务与业务的联系，促进业财融合，优化企业内部管理流程，具体措施有如下两条。

一方面，企业应结合自身经营特点，优化财务、业务工作流程，提升各项工作的规范性，提高企业数据信息化水平，使业务经营非财务数据和财务数据实现互通互联，促进企业财务管理向着价值创造者目标转变，为业务部门开展经营活动提供强有力的财务支持与指导，与业务部门共同进步，提高企业整体的市场竞争力。

另一方面，可以加强财务人员与业务部门之间的交流，比如定期组织培训，由财务人员面向业务部门定期讲解会计准则以及税收法规最新的变化，以便业务部门更好地理解财务制度，也能够更好地配合财务共享中心的工作；与之相应的是，业务部门也可以定期地向财务人员介绍公司的主营业务经营情况，使财务人员能够更直观地了解到企业经营的业务以及企业面对的复杂的经营环境，进而能够更加主动地为企业经营献计献策，为企业经营提供更加强有力的支持。

结语：

财务共享是企业集团财务管理模式发展的趋势，企业必须抓住机遇，充分适应当前信息化快速发展的时期，建立健全财务共享模式，促进企业财务管理从企业价值守护者向企业价值创造者转型，不断优化企业财务管理工作，降低企业运营成本，提高企业运营效率，促进业财融合，充分利用好财务共享的优势，克服财务共享模式的不足，为提升企业整体市场竞争力提供强大动力。