基于渠道理论的营运资金管理优化研究——以美的集团为例

贲绍华

（1.广西科技师范学院经济与管理学院，广西 来宾 546199；2.马来西亚思特雅大学社会科学与文科学院，吉隆坡 蕉赖 56000）

营运资金良好，这表明企业的资金能够得到有效的利用，这对企业经济效益的提升是十分有利的。反之，如果营运资金一旦出现问题，那么资金利用率就会大打折扣，这不仅不利于效益的提升，而且企业正常运转都无法保障。因此，企业经济效益的提高和正常运转都与良好的营运资金管理有着密切的关系。基于此，本文选取美的集团为例，对该企业2018—2022 年涉及营运资金方面的数据进行收集、汇总、整理，在此基础上，对美的集团在渠道上营运资金管理方面存在的问题及原因进行分析和研究，并提出一些针对性的应对方案。希望能够帮助美的集团以及家电企业走出营运资金管理的困境，实现健康持续的发展。

一、相关概念及理论基础

1.营运资金的定义

营运资金，也叫营运资本，根据其范围的广度可以将其分为广义的营运资金和狭义的营运资金。广义的营运资金，它指的是一个企业在运营期间内的所有流动资产，涉及的范围较广，融入到企业运营中的各个环节和部门中，因此会被经常使用。对于一个企业而言，不管哪个环节都离不开营运资金，因此在运营的各个环节中都要加强对营运资金的管理，了解资金的流向和趋势，把握资金的运转情况，提高资金的流转速度、利用效率等，这样企业才能获得更加稳健的发展。狭义的营运资金，这一概念相对较小，指的是在某个时间段内流动资产与流动负债之间的差，又被称之为净营运资金，这一概念涉及的范围引入相对较为狭窄，目前在财务分析中较为常见，对净营运资金进行分析和把控，可以对一个企业的偿付能力有所了解，从而更好地规避和控制风险。而本文所提及的营运资金则是净营运资金。

2.营运资金的特点

周转时间短。企业运营本身具有一定的时间分期，例如一个季度、一个项目周期或者一个年度等，因此，对营运资金的占用往往时间不长，对企业的影响也大多数是在短期内。

数量波动性。企业的性质、规模、发展前景等不同，相应的营运资金也会有所不一样，而且在企业的不同发展阶段，营运资金也会随之产生波动。

实物形态易变性。企业的营运资金并没有一个固定的形态，在企业生产、销售等过程中，营运资金的形态也在不断的变化，因此，想要加强营运资金的管理，需要对营运资金的这一特性进行把握，并展开合理地分配和控制。

来源具有多样性。企业筹集营运资金的方式是多样的，主要有短期借款、商业信用发出债券等方式来筹集营运资金。

3.渠道理论

近些年来，营运资金管理理论研究内容的深度和广度都在不断拓展。最初学者们在进行营运资金管理研究时，涉及的要索比较单一，多数是围绕着某个财务要素展开。例如，应收账款周转率等，这种单一要素的分析与研究对资金利用率的提升整体上效果不大。在经济不断发展的进程中，企业所处的环境越来越复杂、多变，这对营运资金管理提出了更高的要求，这在学术领域也有所体现，学者不断加深营运资金管理的深度、拓展研究的广度。后来，王竹泉教授等人提出了新的见解，认为想要更好地研究营运资金，需从各个渠道入手，进行分别研究，但在这个过程中，又不能忽略各个渠道之间的关系，要在综合考虑各个渠道资金运营相关性的基础上进行研究，以保证各个渠道之间营运资金的分配能达到最佳水平，从而使资金得到最大程度的利用，帮助企业改善、提升营运资金管理水平[1]。

渠道理论是一个过程，在这一过程中，企业的商品转移到消费者手中，相应的产权和风险也转移到了消费者手中。在《营销管理》书中，菲利普科特勒对渠道这一概念进行了定义，他指出渠道是产品或从生产者转向消费者的过程中取得产品或服务所有权或帮助实现该所有权转移过程的所有企业或个人，这一过程中涉 及到的人较多，例如生产制造商、经销商、供应商、消费者等[2]。由此，渠道可以细分为采购渠道、生产渠道和销售渠道，不同渠道的互通和协作，可以促进渠道和业务的深度融合，弥补不足，互相补充，从整体上降低企业运行的风险，提高盈利能力和社会效益。

二、美的集团营运资金管理中存在的问题

美的集团是全球最大的家电制造商之一，同时也是一家业务涉及家电、房产、物流等领域的综合性现代化企业，于1968年在广东佛山成立，2013 年9 月18 日在深交所上市，位列2023 年中国上市公司品牌价值榜第15名。

1.采购渠道营运资金中应付账款及应付票据占比过高

2.生产渠道营运资金中营运资金周转期上升明显

表1 数据显示，美的集团的应付账款及应付票据占流动负债的比例近五年一直处于流动负债结构中的高峰值（均在0.44以上），而且高于其他指标。说明美的集团在采购环节的主要问题是应付账款及应付票据较多，向供应商付款时存在不良的支付习惯，那就是过度延迟付款的方式。这样的支付习惯，虽然可以满足公司一部分的资金使用需求，但长此以往，与供应商的合作会造成一定影响，如合作关系不和谐、材料的质量保障、与供应商议价能力降低，严重的话会导致双方合作关系破裂，影响集团的声誉和“软实力”。在供应商选择客户时，对选择美的集团也会犹豫再三，美的集团将不会成为客户们的首选。

表1 美的集团流动负债比例表

通过表2 可以看出美的集团存货周转天数和总资产周转天数越来越长，说明集团在生产环节忽略了存货管理，且伴随着存货变现能力较弱的问题。存货周转天数整体呈上升趋势，说明存货占用资金时间比较长，容易造成资金循环堵塞，进而导致资金变现能力削弱，影响其变现后的实际价值。资金未能得到合理、充分地使用，给美的集团在资金方面造成一定程度上的资源浪费，也使得存货管理能力降低，最终形成美的集团的短期偿债能力减弱，偿债风险上升的不良后果。

表2 美的集团营运资金周转期表

3.销售渠道营运资金中货币资金、应收票据及应收账款占比较大

通过表3 可以看出美的集团货币资金、应收票据及应收账款所占流动资产的比例相对较大（年平均合计占比39%），说明美的集团在销售环节对营运资金的控制力不足。当前该集团与销售公司的关系并非垂直管理，而是参股方式，因而对销售公司的实际影响力十分有限，有时还会出现利益冲突。集团和销售公司基于不同的战略考虑和利益衡量，会选择不同的销售策略和具体措施，比如销售公司会出于区域利益改变价格，从而吸引更多、更可靠的批发商、零售商，导致区域内部、区域之间存在价格差异甚至价格战，最终造成盈利能力降低、应收账款增加的现象。这种基于销售渠道内部的竞争，一旦超过了可承受区间，就会损害集团的品牌，进而挤压市场空间。

表3 美的集团流动资产比例表

三、渠道理论下美的集团营运资金管理问题成因

1.采购渠道缺乏与供应商合作的意识

购渠道与供应商合作的意识包括合作伙伴意识、共同目标意识、信息共享意识、互惠互利意识、风险共担意识和持续改进意识。商业盈利的本质是商业信任关系联结产生的收益，通过建立良好的商业信任关系，企业可以获得客户忠诚度和品牌价值提升，从而增加利润空间。采购渠道营运资金中应付账款及应付票据占比过高，说明美的集团在采购渠道上缺乏与供应商合作的意识。产销双方合作的基础是对利益最大化的追求[3]。同样的，美的集团与各级各类供应商合作也是出于这种目的。美的集团在运行的过程中，特别是与供应商的业务往来过程中，合作的积极性和主动性还存在一定的欠缺，但占用上游资金的比例却不低，此现象的发生不仅会影响后者的运营状况，而且还会恶化美的集团与供应商之间的关系，造成合作双方的不信任。在产品、市场等信息共享程序较高的情况下，供应商获得不同家电生产商的价格、结构等的方式比较多，在产品异质性不强的市场环境中，供应商的摇摆不定，很容易造成美的集团材料供给出现断链的风险。

2.生产渠道之间信息共享管理较差

生产渠道之间信息共享管理包括生产计划信息共享、物流信息共享、质量信息共享、市场信息共享、成本信息共享和技术信息共享。美的集团生产渠道营运资金中营运资金周转期上升明显，说明美的集团在生产渠道之间信息共享管理较差。集团运用信息、管理资金的方式比较落后，内部没有形成科学、高效的信息共享平台或者机制，比如生产环节与其他环节的互动，在没有掌握产品销售、存货管理和在线产品等信息的情况下，采购环节加大了原材料和零部件的采购力度，造成生产环节供给过度与存货管理压力逐渐积累的矛盾，继而影响整体资金的流转效率。如果生产渠道中的各个环节之间信息共享管理不良，可能导致缺乏协调和沟通、信息不准确或不完整、低效的供应链管理和机会损失。诸如此类情况，都是因为信息沟通不畅，导致渠道资金管理水平的整体性下降。

3.销售渠道缺乏对各地区销售公司的管控

销售渠道对各地区销售公司的管控包括渠道策略制定、渠道招募与选择、渠道培训与支持、销售目标设定与监控、销售政策与奖励机制、渠道合作与沟通。销售渠道营运资金中货币资金、应收票据及应收账款占比较大，说明美的集团在销售渠道缺乏对各地区销售公司的管控。产品的最终价格是由各地区的销售公司最终销售出去的价格为准，而美的集团收取的价格是批发给各地区销售公司的批发价。正因如此，很多销售公司考虑到自身的利益，不顾集团的品牌和形象，对产品的价格随意进行调整，这就出现了各批发商之间恶性竞争的情况，这种情况的发生都与集团有着密切的关系。因此，集团要及时对各批发商调整产品价格的行为进行管控，这样才能维护产品的品牌的形象[4]。

四、基于渠道理论的美的集团营运资金管理优化建议

基于渠道理论的营运资金管理是一个重要的发展方向，其特点在于能够最大程度与业务融合，以营运资金为介质，着力提升采购、生产和销售等环节的管理能力，发现不同渠道的风险点和存在问题，实现高效率的管理。这种管理方式和理念能够从单一财务指标分析的狭隘性和片面性，更能适应现代企业管理制度的设计思想，未来的应用范围。

1.采购渠道营运资金管理优化建议

（1）加强与供应商的合作

在供应链条上，供应商的作用是不容忽视的，企业不仅依靠供应商的支持，而且需要建立稳定的供应关系，从而保障企业正常运行、拓展自身盈利空间[5]。根据前述数据分析可知，美的集团对供应商有过多的资金依赖，采购环节的资金周转效率很低，这在很大程度上会影响供应商的体验，进而降低对企业的信心，给双方的关系增添更多变数。从这个意义上来说，公司应该更加审慎地运用商业信用，按照重要性的差异，对供应商进行分级分类。根据不同供应商的特点，采取差异化的应对策略，珍惜公司品牌、形象的“软实力”资源，在保障采购渠道顺畅、稳定的同时，提升营运资金的使用效率。

（2）加强对预付账款的管理

加强对预付账款的管理是确保企业资金安全和数据准确性的重要举措，预付账款管理可以帮助企业降低风险，增强供应链的稳定性，建立长期稳定的供应商关系。集团要按照供应商的运行情况和财务状况，采取个性化、有区别的账款结付方式，对部分长期深度合作、稳定性强的供应商，可以放宽预付账款“门槛”，从而对自身的信誉和品牌加以维护，避免过度占用上游合作伙伴的资金，降低整个供应链的财务风险程度，保障采购环节的持续、稳定。比如：制定清晰的预付账款管理制度，定期对预付账款进行检查和核对，确保对所有预付账款进行及时记录和跟踪，使个性化、有区别的预付账款的使用符合公司政策和程序。

2.生产渠道营运资金管理优化建议

（1）强化对其他应收、应付账款的管理

在其他应收、应付账款管理中，需做好日常监管和信用评估结果的挂钩运用，比如：建立催收机制，利用可靠的财务管理软件和工具来支持其他应收款和应付款的管理，以加速回收或调整欠款，减少逾期风险[6]。可以制定一份信息较为完备的账龄分析资料，涵盖欠款项目、涉及金额、欠款因由、已欠年限、近年变动等内容，纳入客户档案管理体系，在此基础上形成具有针对性的研究报告，提出有效的催收方案和相应管理程序，着重进行催收。此外，要注重票据管理，做好应收项目的票据审核、把关，尽量降低风险。对其他应付款的形成和管理，在应付账款方面坚持灵活、适度的原则，根据合作伙伴的信用评级和经营情况，适度消费自身的品牌价值，有弹性地延长支付周期。强化对其他应收款和应付款的管理，可以帮助企业更好地掌控资金流动和风险。

（2）加强渠道间信息共享平台的建设

信息共享平台的建设是提高企业运营效率和决策准确性的重要举措，它可以提升信息流畅度，促进部门间协作，优化美的集团内部资源和外部资源的配置和利用，加强企业对变化的敏感度，提高企业决策的准确性和及时性。美的集团的信息化管理水平较高，已经具备了基本的平台和条件，如WEB、SAP、供应商信息和客户关系管理等平台，可以对公司运行情况进行全流程管理和监控。但是在具体操作层面还有不少问题，信息共享、反馈机制建设与信息化管理需求不相匹配。所以，集团需要依托现有的资源和条件，进一步加强渠道间的信息互通，建设覆盖产销、配送等环节的专门平台。提升平台信息交互及运用，促进生产、采购、研发、销售等不同部门的互动，加大业务链条的联合，从整体上减少生产损耗、压降生产成本，根据市场对产品及其供给的变化，推进研发创新和标准化生产，提升存货管理水平。此外，需要关注用好平台营销的信息价值，做好市场信息的征集、反馈和分析，把握好分销商的实际需求和消费者的体验感觉，根据市场信息和动态变化调整公司研发和产销计划，进而指导生产部门的相关活动。

3.销售渠道营运资金管理优化建议

（1）构建全面、立体的销售渠道

全面、立体的销售渠道可以优化客户体，增加市场覆盖，提升产品可及性，强化品牌形象，降低市场风险。销售增长的本质是满足增量客户的增量需求，如果要丰富销售体系的内涵，美的集团需要在渠道范围和方向上取得一些突破。在线下渠道构建和创新层面，美的集团要保持中间商渠道的稳定性，还要根据自身产品迭代、行业形势和区域特点，建立自有销售通路。在大型、特大型城市，要实现销售渠道的多层次覆盖，借助旗舰店等方式销售中端商品，在保障利润的情况下，提供性价比较高的产品；以精品店集聚批高端产品消费群体，提供高端化、精品化系列产品，在较短时间内立足市场，并占有一定的销售份额[7]。在中小城市，要注重提升专卖店的水平，根据城市特点，设定销售网络、专卖店密度、服务模式等，满足不同层次消费者的需求。近几年，城镇化不断推进、脱贫攻坚成效显著，农村家电市场的潜力进一步激发，美的集团要顺应乡村振兴潮流，在战略层面向农村市场做适度倾斜。线上销售渠道的创新需要依赖科技应用及相关网络平台的合作。线上直销相对实体渠道，成本较低、易于管理、覆盖面广、受众多元、客户黏性易于管控。美的集团一方面需要对应线下渠道布局，加强与线上京东商城、抖音商城等平台合作，还要从自身出发，建设自有网商平台，在原有美的集团商城基础上，增加消费板块，优化服务内容，创新整体设计，配合物流、维保等售后环节，提高线上销售的效果，从而降低销售环节对资金的过度依赖。

（2）加强销售渠道营运资金的控制力

加强销售渠道营运资金的控制力可以提升资金利用效率，避免过多的资金占用和浪费，实现资金的有效流转和共享，提高供应链的效率和灵活性，使企业可以更好地支持销售扩张、新产品推出等业务发展需求，实现可持续的业务增长。美的集团需要在分销环节实施更加有效的营运资金控制措施，通过进步细化分销的实施方案，深挖渠道潜力，实现销售渠道的创新，减少资金沉淀，形成更强的市场竞争力。深度分销可以促进集团和上下游企业的持续长效合作，方便供应链上各企业的深度合作和互利共赢，通过增加营业收入鼓舞分销商的信心和黏性，从而带来更加持久的合作。从战略层面来看，深度分销能够在集团和分销商建立稳定的共生机制，更大范围凝聚不同分销企业的差异化目标，摒弃纠纷，求同存异，形成拓展共同市场的合作力量，从根本上提升渠道的作用。此外，在销售前端做好客户信用信息更新和应用，针对潜在风险客户进行信誉情况追踪调查，用好各类网络信息、专业第三方评估等资源，把握资金流动情况，丰富经销商的信用档案。不仅可以有效提升渠道稳定性，而且可以对经销商进行分类，提高营销的密度[8]。

五、结语

有效的管理模式可以获得更多的资金收益，尤其是营运资金管理的红利，降低营运成本，增强企业的营运和盈利能力。本研究发现：美的集团采购渠道缺乏与供应商合作的意识；生产渠道之间信息共享管理较差；销售渠道缺乏对各地区销售公司的管控。基于此，提出了适应美的集团的改进措施：针对采购渠道，利用商业信用加强与供应商的合作，加强对预付账款额管理；针对生产渠道，强化对其他应收、应付款的管理，加强渠道间信息共享平台的建设；针对销售渠道构建全面、立体的销售渠道，加强销售渠道营运资金的控制力。