基于KPI 理论的绩效管理应用研究——以H公司为例

李 婧

（上海理工大学，上海 200093）

一、绪论

在经济增长放缓的形势下，企业为了实现可持续发展和扩大规模，市场竞争进一步加剧。而绩效管理是一种行之有效的管理手段，也越来越受到企业的重视。通过绩效考核来引导公司的发展，可以使公司的管理更加完善，更好地调动员工的积极性，提高经济效益。通过将企业总体战略目标分解为不同的模块，合理建立以KPI 为核心的关键绩效管理体系，符合企业的实际情况，指导企业的良性发展。

绩效管理方面，尹效国（2018）梳理了国内外企业在开展绩效管理方面的真实案例，并扩展了以往的绩效管理，从企业的管理导向，管理维度等方面出发，提出了更为全面、更为完善的综合绩效管理思路[1]。冷晨晨（2020）提出政府投融资平台公司已经进入了发展转型期，迫切需要对其进行重新定位。在这种情况下，如何进行绩效管理就显得尤为重要。而实施科学、高效的绩效管理则是实现公司重大战略目标的重要保证[2]。沙锐（2021）通过研究科技计划项目绩效管理体系、评估指标以及评估方法等方面的内容，提出了一些亟待解决的问题，并提出要进一步探讨，建立一套适合中国科技管理体制的科技计划绩效管理体系[3]。朱清香（2021）认为有必要将个人考核和组织评价相结合，从各个方面收集有关的数据，从而实现更具科学性和全面性的考评工作，保证评估结果的真实性和可信性；同时，要加强对企业内部人员的培训，使其更好地参与企业的业绩管理[4]。温素彬（2023）对全面预算管理的概念、应用环境和流程进行了解释，并与X 集团的实际应用案例相结合，分析了如何在企业中具体实施全面预算管理，使全面预算管理能够帮助企业实现对经营活动的统筹规划和有限资源的有效配置，从而让企业的战略目标得到了科学的分解和有序地执行，为企业的经营发展提供了保障[5]。

关键绩效指标法是由丹尼尔（D.Ronald Daniel）于20 世纪60 年代首先提出的，Jack F.Rocktor 对这一方法不断进行的补充修改，最后完善成一套以目标为导向的绩效考核评价体系。刘荣（2022）认为，以 KPI 为核心的业绩考核，对企业的长期发展有着最直接的影响。关键绩效指标具体如下：企业级、部门级、个体级关键绩效指标[6]。续媞特（2021）认为，目前，学术界已经形成共识，企业要建立各层级KPI 绩效，首先要从公司层面确立战略目标，其次要依据各层级KPI 指标做出相应的分解[7]。关键绩效指标法可以独立运用，也可与其他绩效方法结合使用，比如经济增加值法、平衡计分卡等。

平衡计分卡（The Balanced Score Cards，BSC）是由美国哈佛学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿共同创立的。刘晓玉（2019）通过对钢铁销售物流企业的研究，阐述了BSC 和KPI 的优势与不足，提出将两者的优势充分结合，同时规避两者的不足，可以建立更加成熟与科学的绩效考核体系[8]。我国学者周文成和吕磊（2020）强调，平衡记分卡作为一种新的绩效管理系统，是将企业绩效管理系统的设计和实施与企业战略有机地结合起来，从财务的定量化指标和非财务定性分析的两种角度，对公司的业绩进行全面的评价[9]。

以上可以看出，国内绩效管理领域的理论和实践研究已经取得了长足的进步，企业要想在市场竞争中取得优势地位，就必须要有一个良好的绩效管理体系来保证企业可控、高效地开展生产经营活动。在国内外研究背景下，本文根据绩效管理的相关理论研究和应用方法，结合H 公司企业的现状，通过选取指标、构建体系等方法，结合数据分析，对H 公司的绩效评价与考核体系进行探讨，为同行业相关企业的提供应用参考。

二、案例背景

H 公司成立于1984 年，总部位于中国青岛，于2019 年6月正式更名为H 公司股份有限公司。它的业务范围包括：冰箱/冷柜、洗衣机、空调、热水器、小家电等智慧家电产品的研发、制造和销售，同时还包括了智慧家庭的场景解决方案。通过多样化的产品、品牌、解决方案的组合，创造出一种全面的智能生活体验，让消费者能够更好地享受到个性化的美好生活。

放眼未来，全球一体化的趋势似乎正在放缓，金融市场也变得更加动荡，这使得H 公司的全球化品牌建设面临挑战。虽然 2023 年全球公共卫生秩序逐渐正常化，但劳动力参与率降低、供应链分散等问题不会立即消失。而H 公司作为一家大型企业，深知内部管理形式主义的危机。为了应对这些挑战，提高企业的创新能力和内聚力，需要建立一套完善的绩效管理体系。

三、案例分析

首先，对企业总体战略目标进行分解细化，然后结合各部门的（岗位）职责，对绩效指标进行分级分层分解，对内部业务流程的关键成功要素进行识别、分析和评估，制定出与公司发展战略相一致、能够提高企业综合实力的具体关键绩效指标，全面定制企业绩效评价细则。与此同时，在实施绩效评价指标的阶段，要开展监控和反馈等工作，这样才能确保绩效评价过程中允严明。

1.H 公司战略目标分解

H 公司的公司愿景是：成为互联网时代全球白电行业引领者和规则制定者、行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。为了实现这一目标，公司通过对战略规划和核心竞争力进行高度的协调，在面对需求下降、原材料价格高昂等不利挑战，以及消费观念变化带来的挑战时仍然保持相对较高的增长。H 公司的战略分解如图1 所示。

图1 H公司的战略分解图

2.企业级关键绩效指标的选取、计算与分析

（1）财务维度

财务维度侧重与会计职责一致的价值创造，是BSC 中最重要的维度。运用各项财务指标衡量企业的财务价值，从利润的角度反映公司当下的生产经营情况。因此基于H 公司财务维度的关键成功因素，确定财务维度关键绩效指标为营业收入、利润总额、营业利润率。

如图2 所示，H 公司的营业收入、营业成本和利润总额都在稳步上升。公司收入保持快速增长的主要原因是高端品牌的快速增长、海外市场份额不断提升和全流程数字化变革。而如图3 所示，H 公司2018—2022 年的营业利润率呈上下波动的趋势，2020 年营业利润率的下降是受原材料成本上涨的影响，而2021 年营业利润率增长的原因在于通过提升高端占比、优化产品结构，供应链的数字化变革提升运营效率等措施消化成本压力。

图2 H公司2018—2022年财务维度指标数据图

图3 H公司2018—2022年营业利润率折线图

（2）客户维度

客户维度是企业必须要重视的维度，企业面向目标客户的销售活动是获取利润的最直接来源，优良的产品品质和高效率的售后服务是提高顾客满意度的关键。顾客满意度高，相应的针对产品和服务的投诉率也会降低。通过不断改善产品和提高服务水平，品牌影响力也将不断提升，最终赢得较高的市场占有率。因此，客户维度的关键绩效指标为客户满意度、投诉率、市场占有率。

H 公司2018—2022 年主要产品市场占有率如图4 所示，无论是冰箱还是洗衣机，无论是线上还是线下，五年中的数据都是稳步上升的，说明H 公司的产品一直都得到客户信赖。而2022 年H 公司的客户满意度达99.83%，投诉率为0.17%。为实现全流程、一体化的智慧服务升级，H 公司持续完善“以移动为载体的三端链接”数字化服务体系，搭建信息化服务平台，通过数字化转型和平台运营，重新定义了物联网时代下的新型服务管理体系，持续创造最佳服务体验。

图4 H公司2018—2022年主要产品市场占有率折线图

（3）内部运营维度

内部运营是企业正常可持续经营的基本保障，只有内部环境稳定，企业才能更好地向外发展。企业要留住老客户和吸引新客户，不但要稳定现有产品的生产，还要运用新技术研发新产品。保证人员的高效配置、提高内部流程的效率，建立灵活的沟通机制，有利于提高客户的合作粘性。因此内部运营维度关键绩效指标为生产量、存货周转率、研发占比。

如表1、图5、图6 所示，H 公司家用电器生产量在近五年内呈稳步增长趋势，2022 年达到11397 万台/套，说明企业生产力每年都在上升，生产规模在不断扩大；H 公司存货周转率从2018 年的5.93 次连年下降为2022 年的4.11 次，说明存货积压现象越来越严重；H 公司研发投入总额占营业收入比例连年上升，上升幅度呈波动趋势，说明企业越来越重视创新力，每年都加大研发力度。

表1 H公司2018—2022年家用电器生产量数据表

图5 H公司2018—2022年存货周转率数据图

图6 H公司2018—2022年研发占比折线图

（4）学习与发展维度

企业要想实现可持续发展，就必须要有学习与发展的能力。员工的学习和发展对整个公司的整体素质起着重要作用，是公司成长的动力来源，也是提升核心竞争力的重要途径。公司的薪酬水平直接关系到员工对企业的满意程度及对企业对专业人才的吸引程度，又接着决定了员工学习和培训的能动性。根据H 公司学习与成长维度的关键成功因素，将学习与成长维度关键绩效指标设定为员工流失率、受训小时数。如图7、图8 所示，H 公司的员工流失率在国内和国外均主要集中在30 岁以下；2022 年30 岁（不含）以下的员工流失率为22.03%；员工受训小时数最多的是生产人员，其次是销售人员和财务人员。

图7 H公司员工流失率

图8 H公司国内员工完成受训小时数

关键绩效指标法是将绩效考核的精力集中在关键的工作和成果上，明确考核的具体方向之后，根据企业实际的经营特点科学合理地选择重点的绩效指标，在这个过程中既有程序性也有全面性。而通过上述对H 公司的愿景进行四个具体方向的分解，在各个维度上选取了2-4 个指标。不但体现了关键绩效指标法的特点，也结合了BSC，最终形成了企业级的KPI 指标表，如表2 所示。

表2 企业级关键绩效指标

3.部门层级的指标选取

部门层面的指标选取规则和方法等方面，与企业层级指标的选取类似。区别在于在指标选取方面是以企业层级指标为基础的。为了避免指标的局限性，全面地反映出职工实际工作情况，可以通过组织定位将本部门的组织绩效与公司层面的指标相呼应，在企业级指标的基础上，进一步细化分解，最终形成组织层级KPI。每个部门的指标设置要突出重点、难点，并对其进行量化，并且数量不能太多，以2-4 个为宜，过少不能无法覆盖部门的主要工作，过多容易分散部门的主要工作精力。在制定指标时，要考虑到指标的复杂性，以及不同部门达到指标目标的困难程度，上下级要充分沟通采纳意见，形成一个相对合理的平衡。

4.岗位层级指标选取

员工是实现企业战略目标的根本，在制定员工的核心绩效指标时，要对部门层面的目标进行进一步的细分，而在岗位层级的核心绩效指标则应具有可实现性、公平性、合理性和可及性。其目的是为了明确公司的战略目标，使一线员工真正了解公司的意图，并以公司的战略目标为动力。岗位层级指标的选取不同于企业层级和部门层级指标，它是对员工的考核，主要包括员工的出勤率、工作能力、工作态度等。考核将依然以上层级的绩效指标为基础。每个岗位的关键绩效指标总数应保持在 5个左右。指标数量过少，无法客观反映岗位绩效水平；指标数量过于繁杂，考核缺乏针对性，导致绩效分布相对分散，没有形成足够的激励效果。

四、结论与建议

本文运用关键绩效指标法对H 公司进行了案例分析，为家电企业利用关键业绩指标法将绩效评估指标和公司的战略目标结合在一起提供了思路，帮助企业根据公司的战略目标和开展具体的内部活动，把宝贵的资源配置在重要的区域上。从公司战略目标中提炼和归纳出关键绩效指标，并将公司战略目标分解到员工个人岗位职责中加以落实。这样，就建立起了由公司级绩效指标、部门级绩效指标和岗位级绩效指标组成的三级指标体系。基于企业战略的企业绩效管理体系，为企业及个体提供了明确的工作目标及关键的行为规范，有助于提高企业绩效管理的实践合力。

企业在引入基于绩效管理绩效指标的绩效管理体系时，应加强企业内部的辅导，提高员工对绩效管理的认识；注重沟通，畅通绩效管理反馈和申诉机制；加强执行力度，建立员工对绩效管理的信任心理。当然，绩效考核作为一种科学有效的管理手段，并不仅仅是提供奖惩的媒介，更重要的是严格促进业绩的改进和提高。同时，我们也必须明白，没有绝对完美的绩效考核方案，但必须有适当有效的激励和约束机制，才能在工作中形成上行下效、和谐向上的组织氛围。综上，完善的绩效管理制度，还要与正确的公司定位和战略、科学的组织结构和职能流程、积极的公司文化相一致，这是公司不断成长和可持续发展的关键。