论新形势下国有企业投融资项目管理模式及其改进

杨宇翔

（太原轨道交通集团有限公司，山西 太原 030032）

一、新形势下国有企业深化投融资项目管理的现实意义

1.国有企业优化组织管理结构的战略选择

自“十四五”规划纲要提出推动经济社会高质量发展后，以发挥社会效益、支撑经济社会发展为己任的国有企业进入了一段发展“蜜月期”，而高水平的投融资项目管理，不仅是焕发其生机活力、助力其稳定发展的动力，更是国有企业综合实力的写照，对社会职能发挥、日常管理和运营工作有着不可替代的作用。新形势下，结合社会主义现代化建设的最新趋势，通过改进投融资管理模式，能够实现国有企业投融资水平的大幅提升，增强综合工作效率，整合运营管理资源，规避运营问题与内外部风险，帮助科学制定长期发展规划，在经济发展转型升级的关键时期牵住“牛鼻子”，实现组织管理结构的优化升级。

2.国有企业谋求持续稳定发展的必经之路

国有企业作为兼顾经济效益与社会效益的功能单位，其投融资项目管理工作兼具综合性与复杂性，涵盖范围广、涉及对象多，对流程化、系统化的要求较高，通过改进投融资项目管理，以加快投融资项目管理模式与实务方式方法创新为抓手，细化组织管理模式，理清新形势下的新发展思路，优化投融资项目折现率水平，消除以往投融资项目管理效率不佳、回报较低等问题，巩固投融资管理质效，助力国有企业运营管理规程更新与创新环境建设，加速项目成果转化和附加值提升，实现社会效益与经济效益提升的“双平衡”，巩固核心竞争力。

3.国有企业达成运营发展目标的不竭动力

运营发展目标，是国有企业战略发展的理想化合集，涵盖了全部职能工作，而投融资作为驱动国有企业职能工作开展的“心脏”，是国有企业日常工作所需资金、资源的主要来源，对于国有企业有着基础性意义，新形势下的投融资项目管理成效直接决定着国有企业发展规划的实现程度与时效。因此，结合新形势下的新要求，全面推进投融资项目管理，扭转以往陈旧的运营管理模式，以客观真实性为指导对现行投融资项目开展整合调整，优化投融资项目清单，改进投融资项目管理模式，实现运转效能和投融资回报率的大幅提升，发挥国有企业在社会主义现代化建设中的重要意义，达到社会效益、经济价值的最大化，焕发生机活力，为国有企业达成长期发展规划注入源源不竭的动力。

二、国有企业开展投融资项目管理时应注意的重点内容

1.构建投融资项目集中管理机制

在国有企业的战略发展规划下，构建集中统一的投融资项目管理库，高水平应用集团化EPS，汇总投融资项目信息，集合投资项目管理特性，实现投资项目全面管理，从而为项目管理人员提供一个了解项目全过程管理情况的窗口，解决前期战略规划、投资项目计划管理、投资机会发现、投资储备，后期项目管理与风险监测、项目退出全生命周期的管控等问题，实现科学的投融资导向，加强投融资项目管控力度，确保实现投融资全过程的闭环管控。

2.调整国有企业投融资重点方向

基于战略发展规划，统筹分解、下达国有企业运营发展中的各项目标任务，推动内部各职能部门及时报送相关管理数据，实现国有企业组织管理结构的上通、下达，保障国有企业实现宏观角度的统筹掌控，精准把握投融资方向，实现投资效率效益优化。

3.开展投融资项目的全流程监管

一方面，制定标准化投融资决策数据采集模板，全面落实投资管理制度规范，规范投资项目立项流程，通过多业务协同理顺投融资数据采集流程，推动投融资决策数据更准确，让投资行为符合“三重一大”管理要求，从流程上防范投资风险。另一方面，构建跟踪监控机制，实时监控投融资项目，建立完整的数据报送填报流程，实现数据信息动态同步，在满足投融资项目管理需求的基础上开展并跟踪管理。

4.多方协同评价，完善管理工作链条

基于国有企业的运营发展实效，建立统一的投资融资项目定义标准，为投融资项目管理的全局分析奠定基础，并针对不同类型的投融资项目建立标准化体系、规划项目库、执行项目库、评价考核项目库，以便于举一反三，对投融资项目进行综合比较分析，鼓励多方协同，参与到投融资项目评价中来，使评价更具广泛性、客观性，完善投融资项目管理链条。

三、新形势下国有企业投融资项目所面临的风险挑战

1.投融资管理结构不健全

不可否认，国有企业对于经济社会发展的反馈效果较差，投融资项目管理多是依照原有制度或揉捏整合而成，投融资管理结构不健全，相关制度较为陈旧，对实践效果的推进作用有限，大部分实务工作尚在“黑暗”中摸索前进，缺乏明确的指导原则和工作手册，阶段性管理评价的能力不足，往往只能以最终结果为评价标准，容易酿成无法挽回的问题或失误。

2.投融资风险管控不科学

国有企业投融资管理工作的高效开展离不开科学的投融资风险管控体系，但从目前的状况来看，国有企业的投融资风险管控还存在相当多的不足，不仅容易形成不合理的项目投融资结构，而且严重时还会给国有企业带来债务危机，进一步加大国有企业的投融资成本，不能准确把握投融资项目的风险、数量以及渠道，从而导致风险管控效率低下，很容易选择不合适的投融资项目，进而导致投融资决策失误。这不仅会引发财务风险，还会加大成本消耗。

3.投融资渠道较为单一

目前，国有企业在开展投融资工作的时候，往往都不会考虑长远的发展目标，反而仅仅看重当前的经济效益，导致大多数的投融资项目都过于盲目，直接影响国有企业的经济收益，导致投融资决策不够准确，所能够考虑的项目内容也非常有限，投融资工作开展的渠道较为单一，容易受市场的变动所影响，影响投融资工作开展的效率效果。

4.投融资计划的针对性较差

虽然在近些年的发展中，国有企业持续提升投融资项目的关注和引导力度，制定了奖惩机制，但在投融资实务方面的约束力度依旧不足，在风险与危机层出不穷的当下，容易被“眼前利益”所蒙蔽，草率作出投融资计划决策，针对性较差，容易导致资源浪费、收益惨淡等负面现象，亟待改善。

四、新形势下国有企业开展投融资项目管理时应遵循的基本原则

1.开展全生命周期管理

国有企业的投融资项目生命周期主要由项目规划、立项、项目执行控制、项目完成评估及项目重复周期组成，具体细节随投融资实务、项目类型和合作方要求变化而变化，给国有企业的投融资管理提出了更高的要求。由此，国有企业在应用和改进投融资项目管理的过程中，要始终坚持全周期管理模式的具体要求，着眼细节，在投融资管理的各个关键环节设置阶段考核点，明确投融资项目管理界限，以实现全过程的跟踪管控，及时发现投融资项目中存在的问题或缺陷，在风险危机出现的第一时间采取有效措施，通过有针对性的纠正和弥补策略实现投融资项目管理模式及实务方式方法的改进，规范有序地管控投融资阶段性目标，保证投融资项目进程，提升投融资项目管理的整体效能，充分扛起社会责任，达到社会效益与经济效益的双平衡、双提升，实现良性发展。

2.完善投融资项目信息

完善的投融资项目信息，是国有企业高水平、高效率开展投融资项目管理的先决条件，有利于管理层从宏观发展的战略角度对现行投融资项目进行全面分析、综合对比，从而优化投融资项目管理清单，扩大投资回报规模，推动国有企业的稳定发展和职能发挥。现阶段，国有企业的投融资项目主要包括以下信息。第一，投融资项目陈述。立足项目可行性分析，对投融资项目的预期交付成果、项目工期、综合成本进行全面客观陈述，以为国有企业的投融资项目决策提供有力支撑。第二，项目可行性分析。通过商业案例分析、投资回报分析等方式，明确投融资项目执行的必要性，利用科学分析方法对综合成本及资金回报进行全面预估，以数字化形式为国有企业的投融资项目决策提供依据。第三，项目风险预警。以综合可行性分析为基础，预估投融资项目开展过程中可能出现的风险危机，预设重大困难，组建投融资项目风险预警部门，及时评估项目运营实效，设置针对性困难解决和危机应对策略，以在风险危机出现的第一时间采取有效措施减轻损失，确保国有企业的运营与发展成效。

3.合同签订与采购管理

在国有企业投融资项目管理的过程中，要强化投融资项目合同签订及物资采购的规范化管理，在签订与采购之前，要着力提升投融资项目管理力度，对合同内容及采购的全流程进行回溯重检，记录合同中的细化内容、评估和接收标准、相关要求、时间规划，检查其中是否存在不符合国有企业长期发展利益与投融资项目管理要求的部分，及时进行优化调整，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，改进新形势下的国有企业投融资项目管理模式。除此之外，受国有企业的特殊性质影响，与普通企业之间存在差异，因此要在合同中明确特殊事项的免责条款，以在部分无法尽职履责情况下理清责任关系，实现免责，通过改进国有企业的投融资项目管理模式增强发展安全性、协调性。

4.问题与风险管理

国有企业在开展投融资项目管理的过程中，不能否认问题与风险的客观存在，做到不逃避、不掩盖，而是在战略发展规划的指引下，采取针对性策略做好问题与风险管理，优化运营实效。第一，强化问题与风险预期。在开展投融资项目管理的过程中，根据项目管理全流程，明确管理各阶段的特点及潜在风险问题，记录问题名称、特征、表现、解决方案等细节，从而制定出针对性风险应对策略，高水平纠正问题、规避风险。第二，优化问题与风险治理。根据问题与风险类型确定治理流程、治理方案与复查周期，实施问题把控与风险治理的动态信息，根据困难程度和变动因素确定治理时限，挖除根因，以强化全过程把控，提升投融资项目管理实效，推动国有企业发展。第三，开展问题与风险整治效果跟进。在全流程问题与风险整治结束后，要适时开展动态回溯，在现有治理成效的基础上对问题与风险整治的全流程开展评估，发现其中不确定、不恰当的部门，采取针对性策略进行弥补，并以此为基础改进投融资项目管理模式，以实现投融资管理模式的优化升级，反推国有企业的持续发展。

五、新形势下国有企业应对投融资项目所面临风险的策略

1.健全新形势下的投融资管理结构

就本质而言，国有企业的投融资项目管理模式改进就是基于发展现状，更新发展理念，健全新形势下的投融资管理结构，优化与完善内部协同配合，适时抓住市场变动机会，提升投融资效率效果，巩固发展实效。第一，实现投融资项目统一集中化管理。立足国有企业的整体利益，以高效率的数据信息共享为基础，辅以严密的跟踪管控机制，在战略发展框架范围内开展投融资项目管理的高效协同，形成“组织结构优化+全流程控制”的管理与运营规则，推动投融资项目管理模式的科学性、体系性稳步提升，并以此为出发点，拓宽投融资渠道，建立多元化投融资制度，推动国有企业的产权制度改革走深、走实。第二，提升项目资源配置效率。国有企业在着力改进投融资项目管理模式时，应以科学化数据分析方法与软件平台为依据，站在信息化、科学化发展的角度上明确投融资项目的量化考核标准，高度集成分散化的投融资业务数据，为企业战略决策提供指引，完善企业内部金融管理制度，优化项目资源配置方案，平衡投融资项目管理全流程中的各关键节点、环节、对象的发展利益，优化资本结构，突出核心技术、核心业务的引领作用，提升资源变现效率和投融资吸引力，以投融资效益稳步提升为开端，逐步扩大市场份额和经济效益，实现稳定发展。第三，构建数字化投融资项目管理平台。对照国有企业的角色定位，结合大数据技术发展应用和成熟普及的现实背景，在投融资项目管理中引入数字化操作系统和人工智能、数据建模等高新技术，将现有工作模式进行“切片、断点”式分析，培树起“阶段性”“线索式”工作观念，以阶段性任务目标达成为基础，推动整体工作效能提升。

2.强化投融资项目的运营风险管控

国有企业投融资项目管理模式的优化，主要目的在于有效控制投融资风险。通过提高国有企业的投融资决策科学性、合理性，可以提高投融资决策的质量，降低投融资项目制定、执行与结果评估等全过程的成本消耗。国有企业的投融资项目管理人员在对投融资项目开展综合可行性分析的过程中，应充分结合市场与行业发展情况，利用科学分析方法，在广泛调研、深度论证的基础上保证分析流程的严谨性与有效性，结合国有企业的实际发展需求来选择最合适的融资项目，确保投融资项目效益，其中，对于风险性、不确定性较大的投融资项目，投融资管理人员应当在第一时间予以排除，从源头避免给国有企业带来财务风险。不仅如此，在不断优化投融资管理结构的基础上，国有企业还需要有效规避投融资过程中的债务风险与融资风险。综合分析对比不同投融资渠道的信用水平、风险水平、预期收益，从而确定企业的投融资项目选择与投融资的总体规模，选择最适合国有企业当下发展情况的投融资期限，切忌超出企业的实际承受能力，对于不合理的投资或者融资方案，需要指明这些项目存在哪些风险，以为国有企业管理层的投融资决策提供依据，提高投融资项目管理的科学性。不仅如此，国有企业还要敢于突破传统模式、打破权力藩篱，推动投融资项目管理结构朝着科学化、扁平化发展，严禁出现“一家独大”“一言堂”，理顺权力授予、监管机制，组建专门团队开展投融资项目管理全流程的跟踪督导，视情将投融资项目管理业务及岗位职责情况作为评价工作人员工作情况的重要内容，打破“铁饭碗”思想，根据总人数设置“不称职”比例名额，从而推动工作效能和积极性的稳步提升，在源头规避投融资风险危机。

3.持续拓宽新形势下的投融资渠道

新形势下，由于投融资管理机制不完善，国有企业普遍存在着投融资规模有限的问题，难以与国有企业自身的高速度、高质量发展需求相匹配，而且投融资行业、市场的产品供给结构较为单一，整体发展速度缓慢，无疑形成了国有企业投融资结构完善投融资项目管理模式改进的一大桎梏。因此，国有企业针对这一现状，一方面，应积极探索多重投融资渠道，持续优化投融资结构，采取科学的投融资管理办法，逐步加强对投融资渠道的管理，使国有企业能够获得更加良好的融资基础；另一方面，要鼓励投融资工作人员积极学习和提升投融资管理意识，努力学习先进的投融资管理办法，跟随投融资渠道的拓宽来完善融资管理机制，主动加大对债券市场的关注度，积极采用债券发行的方式来完成国有企业资金筹措。同时，在投融资行业、市场发展角度，也应稳步提高债券市场管理的规范性、合理性，综合推动国有企业投融资活动的进一步发展。国有企业的管理人员还应当结合自身的实际情况，将投融资项目管理要点和关键环节进行优化集成，整合编制投融资项目管理白皮书，为投融资项目管理实务提供理论依据，强化培养一批懂投资、懂融资、懂管理的复合型人才队伍，确保各项工作有效落地、见到实效。

4.持续提升投融资计划的针对性

国有企业在推进投融资项目管理模式改进的过程中，应从战略发展的长远角度予以重视，以翔实、广泛的市场分析为基础，明确当前投融资项目管理中潜在的风险挑战，修正和建立明确的战略发展目标，制定中长期人才发展规划，以高水平的投融资工作团队建设为基础，鼓励和引导工作人员通过员工讲堂、内部培训班等多种形式学习科学、先进的投融资知识，提升投融资计划的针对性，强化投融资工作效率效果，充分发挥投融资在国有企业建设发展中的基础性作用。同时，当前国有企业的投融资工作缺乏科学、准确的可行性分析，“投机性”较强，一旦发现市场机会便迅速甚至跳过部分流程作出投融资决策，缺乏全方位、多角度的核实与论证，不仅容易陷入“商业陷阱”，而且容易给国有企业的自身发展带来风险与危机，严重时将危及企业的生存发展。由此，在开展投融资决策之前，国有企业应以充实的市场调研为基础，充分掌握投融资项目的数据信息，必要时通过数据建模、仿真分析等科学方法论证投融资项目的科学性，从而在源头规避风险挑战，提升投融资计划的针对性，持续优化投融资结构，推动国有企业朝着长远目标持续发展；在投融资决策之后，要承认问题和错误倾向的客观存在，开展定时与不定时的工作总结回溯，突出“回头看”的功能效用，做到不否认、不逃避，尽早发现问题、尽早解决问题、尽早纠偏补缺、尽早完善机制，将问题和错误作为发展机遇点，举一反三，推动投融资项目管理模式的全方位、多角度升级

六、总结

自我国经济发展进入新常态，层出不穷的投融资项目风险给国有企业提出了更高、更严苛的要求，要求其开展投融资项目管理模式及方式方法的改进提升，谋求科学化、体系化转型。由此，国有企业结合新形势、新要求，通过推进投融资项目管理模式改进，开启了一次组织管理模式与运营发展机制的革新升级，焕发新形势、新环境下的新动能，实现新发展。但不可否认的是，在投融资项目管理模式改进的过程中仍然存在着各种各样的问题，但通过分析研判、制定针对性策略，必将转危为机，以协调平衡经济效益与社会效益为起点，建强国有企业的核心业务能力，在日益激烈的市场竞争中实现可持续、高质量发展，为社会主义现代化建设添薪续力。