业财融合在企业管理会计中的运用研究

程晶波

（大兴安岭林业集团公司财务管理处，大兴安岭地区 165000）

引 言

在业财融合的背景下，企业需要优化管理会计的工具和方法，提升财务管理的效能，以更好地发挥其职能作用，满足企业的发展需求，从而为企业创造更多的经济效益。现代化的发展为企业转型提供了契机，而管理会计的发展也因此达到了全新的高度。为了适应时代的发展和满足新的战略目标要求，企业必须加强传统管理会计的转型工作。特别是在大数据时代背景下，外部风险日益增大，如果企业管理会计仍然局限于过去的数据分析和管理统计，将无法满足时代的要求，也无法为企业战略规划与调整提供有效支持。因此，管理会计的转型具有迫切性，需要结合业财融合的视角，找到相应的管理策略。

一、业财融合在企业管理会计中的运用现状

（一）管理指标和财务指标之间的衔接问题

从严格意义上讲，管理指标和财务指标是紧密相连的。管理指标分析必须立足于财务指标的基础之上，以便发现问题并针对具体项目进行专项运作。其目的是发现财务指标存在的问题，提出有效的建议和决策。然而，二者在分析路径和权限上存在差异。财务指标的立足点是财务数据，这些数据偏向于过去性和过程性，是一种可量化的指标。然而，在考虑全面程度方面，财务指标可能不够完善。相反，管理会计分析的立足点是业务，它更多地关注未来，为企业创造更大价值。因此，二者在思考角度和关注侧重点上有所不同，这可能导致财务分析和管理分析之间存在一定的不对应情况或障碍，从而无法为企业经营策划提供准确的数据参考。

（二）缺乏管理目标和信息沟通的统一性与及时性

如果企业希望实现业财融合的快速发展，就必须在目标和侧重点上保持一致。然而，企业在实际运营中经常遇到业务部门和财务部门在收入算法和比例上相互排斥的问题。业务部门和财务部门各自追求最大化的利益，导致管理形式和方法存在较大差异。业务部门追求收入绩效考核和分红比例时，可能忽视高成本产出；而财务部门则致力于合理计划成本投入，通过合理的估算，为企业创造更大的经营收益空间。这种目标上的不统一性形成了巨大差异，影响了管理会计的实际作用和效果。此外，在传统财务管理工作中，财务部门和管理会计主要负责各类业务的事后财务审核。然而，随着管理会计内容的扩充和方式的改变，原有的财务工作职责也相应调整。简单的财务数据信息审核已转变为企业的整体规划与把控，事后职能定位逐渐转变为事前监督管理和预防。虽然财务会计职能在不断扩大，但财务信息和业务数据之间的信息共享仍然不够及时，存在信道不通畅的问题。这导致管理会计的财务系统和业务系统相互分离，缺乏有效沟通。实际上，只有建立高效融通的沟通体系和数据分享关系，管理会计的应用效果才能发挥到最大，为企业提供高质量的决策和意见[1]。

（三）体系建设不完善，会计自控力不足

管理会计这一概念是从西方国家引入的，相对于传统的会计核算，管理会计能够提升企业的管理水平。然而，在实际操作中，我们尚未形成具有本土特色的实践经验和管理体系。简单地照搬西方的做法可能导致“水土不服”。这与企业的实际情况不相符，导致机制建设不成熟和完善。此外，国内市场缺乏相应的法律法规约束，企业在运用管理会计和完善体系的过程中，如果未能充分考虑上述因素，管理会计可能形同虚设，无法发挥实际作用。尽管大多数企业已完成会计转型，管理会计也开始在企业财务工作中发挥作用，但由于企业对管理会计的实际认知不足，仅将其视为完成日常财务报表核算和编制的工具，而未充分发挥其在各部门运营中的作用，也未让管理会计参与企业经营决策。这导致管理会计在企业的日常运营中无法深入渗透，企业的管理水平也无法因此得到提升。

（四）管理会计无法满足风险需求和绩效评价

在互联网大数据时代背景下，随着企业规模的不断发展，诸如信用逾期风险、资金链风险等各种风险也在不断扩大，同时受到外部法律法规政策的影响，导致外汇和大宗商品价格波动，各类监管机构的监管力度加大，给企业带来致命打击。因此，风险控制的重要性不言而喻。然而，传统的风险会计模式相对滞后，主要侧重于事后解决问题而非事前预防。这使得企业在面临重大风险时难以应对。此外，管理会计在绩效评价方面也存在不足，绩效评价系统是运用一定的评价方法和量化指标对考核对象的能力和业绩进行评估和估算。目前，单纯的货币型财务指标已无法满足企业的绩效评价要求。有些业务部门为了自身绩效评价，前期预留余量，导致数据不准确。此外，财务指标只能反映过去而不能反映未来，也不能体现财务部门的绩效评估价值[2]。

二、论业财融合在企业管理会计中的运用策略

（一）财务指标转化成业务指标

为了实现财务指标向业务指标的过渡，首先需要解决部门间的沟通与交流问题。在工作中，财务部门作为业务的监督者，需要准确及时地反映相关经营数据和问题，以便管理层能够根据数据，真实地了解公司的经营状况并做出可靠的决策。然而，业务工作者为了自身考核绩效可能会美化相关数据，这可能导致部分数据被隐瞒或缺失。因此，管理会计与业务部门在沟通协作时，经常会遇到隐瞒部分情况或当时现场情况的问题，导致财务部门在数据分析时缺乏完整的数据链条支持。同时，由于财务指标具有较强的专业性，且财务制度规范严格，业务部门可能不了解财务部门所需的指标和数据类型。他们认为财务部门的要求过高，难以按照要求提供所需的数据类型。这导致财务部门为了获取真实数据需要耗费大量人力、物力，而获得的数据也未必能形成具体的指标，从而阻碍了业财融合的实现。为了解决这些问题，对管理会计提出了以下要求：首先，管理会计需要在思想上进行根本性转变，不仅将自己视为普通工作者，还要致力于帮助企业实现盈利最大化和价值最大化。他们需要从全局角度看待问题，而不仅仅是基于财务指标。其次，他们需要学会将财务目标层层细化，并将业务术语转化为通俗易懂的语言。接着，将这些目标拆分为具体的业务行动计划，制定合格的KPI 指标行动方案。最后，分析业务指标可能涉及的影响因素，制定岗位责任和任务列表，并完成任务清单，以使财务指标和业务指标相互统一，不相互排斥。

例如，企业在利用杜邦体系分析净资产收益率时，需要关注总资产周转率这一关键指标。总资产周转率衡量企业在一定时间内赊销净收入与平均资产之间的比例，它体现了企业资产的运营效率。该指标反映了企业在正常营业期间资产流动的速度，体现了整体资产的配置效率和利用质量。总资产周转率越高，表明公司的净资产收益率也越高。为了更好地理解这一指标，业务人员需要明确它与自身工作的关联。管理会计应站在业务部门的角度，将总资产周转率换算成周转天数，进一步细化为存货周转天数和固定资产周转天数。此外，加强与销售部门的沟通，确定应收账款周转天数也是至关重要的。这些相关指标应及时反馈给业务部门。应收账款周转天数越短，意味着公司资金被应收账款占用的时间越短，从而有助于业务部门更好地完成工作指标。通过这种方式，业务部门和财务部门可以实现有效联动，使管理会计工作真正为企业创造价值。

（二）加快业财整合，实现数据融通共享

一方面，在业财融合的背景下，企业业务部门和财务部门需要保持目标一致性。为了实现这一目标，企业可以引入新技术，打破财务信息和业务信息的“孤岛效应”，促进二者的融合发展。例如，引进企业资源管理计划（ERP系统），使财务数据和业务数据能够实现即时融合。在单一的数据库中，工作人员可以获取相关资料，并将其传输到软件中，方便其他部门获取。虽然这样的业务过程为企业运营提供了便利，但建立ERP 系统需要耗费大量的精力和物力。因此，企业需要做好准备和前期规划工作，加大资金和人力资源的投入。同时，企业在创建ERP 系统时，需要遵循一定的标准，根据自身阶段性的运营情况和发展需求，构建具有针对性的管理网络和系统。这样能够更好地实现业财融合的目标统一和管理效果，推动业财融合与管理会计的不断发展。

另一方面，企业需要加强业务工作和财务工作的信息数据融合。首先，在信息化时代背景下，企业应借助现有的信息化系统，建设符合发展要求的管理信息化平台，以促进业财融合数据的深度整合，提高整体管理会计的应用效能。目前，企业可以不断拓展可扩展商业报告语言（XBRL）的运用。这种技术能够帮助企业制定各项业务规则，并结合管理会计相关标准要求，将各类财务数据转化为标准文件格式。其次，企业在运用商业报告语言的过程中，可以找到财务共享的切入点，开展管理会计相关工作。在此基础上，建设财务共享服务中心和数据网络中心，实现业财融合的数据融通。最后，为了充分挖掘财务数据的潜在利用价值，企业还需要加强对大数据分析技术的运用。在企业运营过程中，需要处理海量数据并对业务数据展开精准识别和分析。只有这样，企业才能制订更长远的发展目标和正确的决策规划，确保企业发展更加科学和可控。

（三）优化体系建设，管理会计和战略管理相互结合

财务会计通过监管预算的形式，全面参与预算管理工作，对预算指标的完成程度进行分析，并编制预算分析报告，提供给管理层进行预算执行。然而，这种传统的预算管理模式过于陈旧，无法为企业提供足够的建议和预测。为了提高预算管理的控制能力和效能，管理会计需要全面参与到预算管理工作中，为企业提供有效的运营模式。为实现这一目标，管理会计不仅需要在本部门做好数据分析和统筹，还需要深入不同业务部门，了解其经营生产的实际情况，对预算目标进行细化。例如，通过绩效管理的目标、奖惩机制和绩效评估的考量，对预算目标展开细化，帮助业务部门形成正确的目标路径标尺。这有助于企业各部门之间的协调，实现盈利目标。此外，管理会计需要根据随时变化的企业环境对相关指标进行调整，发现亏损的产品线和流水线，调配企业资源，优化资源配置，实现战略管理目标。为了获取真实的经营数据，企业需要采用先进的财务管理软件，如ERP 软件。这些软件能够帮助企业收集大量信息资料，并对数据信息进行整合，提供完整的资金流和信息流数据，为管理会计的转型提供足够的支撑[3]。

（四）优化风险管理和绩效管理系统

风险管理系统是现代管理会计中不可或缺的一部分，它能够帮助风险管理人员识别潜在风险，降低风险管理和控制成本。风险管理应侧重于事前发现问题和预防问题，而不仅仅是事后解决问题。为此，需要建立全员内控和全员自我审查的风险管理机制，使财务工作不仅限于事后参与，还包括前期设计和维护，促进跨部门和跨业务流程之间的衔接。管理会计应协助业务部门进行关键控制点的自我检查和自我评估程序的设计，配合内部和外部审计工作共同评估风险，并提供相关数据。优化风险管理需要持续到后期维护工作中，确保风险能够及时被发现和规避，从而使企业的风险管理从一开始就合规，并能够真正为企业创造价值，降低风险管理成本。除了风险管控，绩效管理系统的优化也是管理会计的重要任务之一。管理会计应通过提供数字静态指标，包括毛利率、利润率、周转天数和坏账标准等，参与绩效管理工作。这需要不断融合到企业绩效管理的相关工作中，从前期制度建立到后期参与设计，应充分了解业务部门的实际需求。为了建立综合、立体和多角度的评估体系，需要使业务指标与财务指标相互融合。同时，应考虑客户满意度和产品回购率等问题，以提高绩效管理系统的长期价值。

结 语

综上所述，业财融合在企业管理会计中的应用具有多方面的价值和意义。为了提高管理会计的运用效率，有关工作人员需要正视存在的问题，积极面对现实，并采取合理合规的解决对策。只有这样，业财融合的进程才能在企业的发展中更加稳固。