企业在数字化时代的业财融合实施要略

姜仁成

（大连旭计器有限公司，辽宁大连 116000）

1 引言

在数字技术飞速发展的时代背景下，市场竞争对企业财务管理工作的实施提出了更为严格的要求，有必要从传统的事后核算走向前端参与决策，坚持事前预测、事中监督以及事后总结的全方位结合。这样可以提高财务风险管控水平和预测能力，充分发挥财务对于业务所能起到的指导作用，促进企业长期健康发展，也是因为如此，业财融合成为绝大多数企业实现精细化管理、走上数字化之路的必然选择。

2 数字化时代企业推进业财融合的意义所在

数字化时代企业业财融合深层推进，不仅符合企业内部治理改革的现实要求，而且贴合新时代企业财务管理转型的方向，其实施有着非常重要的现实意义，并集中体现在以下3方面。

2.1 加快企业战略目标的最终实现

传统的企业财务管理工作多为事后总结和反映，尤其是财务数据在总结上所呈现出的滞后性，促使企业的经营管理人员没有办法及时了解各项业务及经济活动的开展与实施状况，更没有办法对业务的开展情况实施动态的、跟踪式的评价，无法结合业务的实际开展情况调整企业的决策。

严格意义上来说，数字化时代的到来为业财融合的实现提供了技术维度的支持，一旦企业实现业财融合，财务部门自然可以及时获取自己所需的数据，辅助后续战略管理方案的生成，这有助于企业管理者更为快速地进行战略布局，预判市场形势，快速识别企业在当下所面临的危机、可以把握的机遇，护航战略目标的最终实现。

2.2 实现企业效益的最大化

任何企业存在的目标都是盈利，数字化时代业财融合目标的最终实现，可以帮助企业提高经营利润，推动内部财务和业务之间的科学联动，确保财务工作能够全方位、全过程地参与业务，及时针对各个业务环节的开展所需提出针对性的优化与改进策略，让业财融合助推企业整体效益的最大限度实现。

2.3 提升企业的风险防范与控制能力

业财融合能够帮助企业更早地发现潜在性的隐患，发挥财务管理的作用和价值，实现对企业各项风险的有效识别和及时防控。

与此同时，业财融合的实现，能够帮助企业的财务管理工作自动关联所有经营管理环节，最终结合内部控制的相关要求，协助业务部门及时了解目前企业面临的各种风险、隐患，从而采取相应的措施进行防范和化解，保护企业的财务健康。

3 数字化时代企业业财融合存在的问题

近年来，在政策、技术、平台的多重赋能下，企业在业财融合改革方面取得了显著成效，数字化水平不断提升，有效助力企业的数智化转型发展。但受种种因素影响，数字化时代企业业财融合的实施还存在一些问题，需要从整体层面予以审视把握，具体包括以下方面。

3.1 思想定位存在一定程度的偏差

第一，财务部门对风险过于关注，对业务工作的开展过度介入；第二，财务没有介入业务当中，导致其对业务决策的支持力度十分有限；第三，部分财务人员因为自身的业务能力存在欠缺，很难生成有价值的决策支撑。所以，企业在进行重大战略决策时，财务人员的参与度不高。现阶段，除却全面预算管理在投融资管理决策方面的应用程度较高，业财融合模式在风险管理控制、战略统筹、成本管理以及税收筹划方面的应用程度较为一般。

3.2 流程制度设计有所欠缺

由于企业本身在流程制度的设计方面存在较多的不足之处，财务参与业务的积极性和主动性不高，特别是在战略制定、信息系统建设以及流程标准化设计的过程中，财务所能参与的环节着实不多，话语权也不够大。因为企业将财务人员的职能完全限制在低附加值的工作项目当中，这样不利于激发财务人员的积极性和主动性，也无法吸引更多的高层次复合型财务人才加入团队，影响财务管理效率的提升，无法为业务发展提供有力的保障和支持。

3.3 企业数字化能力和水平偏低

很多企业受到其实际发展阶段、自身规模、所处行业及市场前景等一系列因素的影响，信息化水平参差不齐，虽然一些规模比较大的企业已经开始建立财务共享服务系统且投入使用，但更多的中小企业仍奋战在如何获取精准报告的维度。在数字经济时代已经到来的当下，任何企业加速数字化发展都是一种必然，其能推动企业整体数字化水平的提升。对比业财融合工作所提出的具体要求，部分企业在信息系统建设过程中并没有实现所谓的集成，这就导致财务和业务之间的数据并没有实现所谓的共享；系统之间的数据缺乏必要的衔接，业财融合所需要的数据无法保证其准确度。事实上，财务部门所能提供的数据都是历史性的，事后总结无法对业务过程进行有效的指导，更无法识别其潜在的风险和隐患。

3.4 业财人员的综合能力不足

随着企业发展规模的逐渐扩大，专业分工越来越细致，这促使很多企业的财务人员长期专注于某一项具体的业务环节，无法感知财务工作的全貌，专业基础相对薄弱，在晋升成为正式的管理者和领导人之前，在财务领域的研究程度往往不够深入，在业务方面的研究也存在局限性。事实上，财务人员本身处在职业发展的不同阶段，其究竟能够为企业创造怎样的价值，在很大程度上与自身的素质能力存在关联，与自身的定位也存在很大关系。

除此之外，业财融合需要财务工作者不仅具备财务维度的知识，也要具备较强的业务能力，这样才能积极有效地参与具体的业务事项。如果财务工作者单纯将自己定位在出具报告的核算人员，不去主动了解业务，既会削弱自身参与业务的积极性和主动性，也很难提出建设性的业务发展建议。相应地，如果业务人员没有财务知识作为支持，极易影响到业财融合的最终实现效果。

3.5 现有绩效考核体系不够规范

业财融合强调的是业务和财务之间的融合，所以必须同时调动两个部门的主动性和积极性，但是也有一些企业在前期进行考核指标选择和体系设置方面存在漏洞和不足，让业财融合难以顺利进行下去。

就指标构成而言，绩效指标同时包括财务以及非财务指标，但是绝大多数的企业使用的是存在滞后性的财务数据，这意味着没有办法对企业当前的绩效考核情况进行同步反馈。甚至部分业务人员自身对指标的构成缺乏概念性认知，对企业价值创造缺少必要的关注，在推动业财融合实现方面缺少积极性和主动性，只关注自己的本职工作。

除此之外，部分企业习惯于将财务定位为不会直接创造价值的职能部门，所以在现有绩效考核体系下其无法参与企业的“分红”。这极易导致很多财务人员本身产生这样一种思维意识：企业经营的好坏与自身无关，业财融合的实现与自身无关。

4 数字化时代企业业财融合的实施要略

在明确数字化时代企业业财融合实施的现实意义、存在问题的基础上，相关人员必须立足实际，加强思想和行为上的转变，通过有效的创新探索，全面明确业财融合实施要略，以充分释放其优势效能，满足数智化转型的现实要求，助力企业高质量健康发展。

4.1 强化环境建设

要想在数字化时代保证企业业财融合实施的方向正确，最重要的是要有足够的思想支撑和环境保障，这就要求企业从以下两方面着手：

第一，企业高层需要改变对财务工作以及岗位职能的认知，深刻理解时代变迁对企业管理工作的影响，为推动业财融合的实现奠定基础、提供支撑。

第二，企业需要通过制度建设以及组织设计，以确保业财融合的最终实现。以华为为例，公司的决策层十分重视财务管理工作，甚至要求财务岗位必须懂得公司业务，启动财务和业务干部的双向交流机制，彰显了财务在业务决策中的重要意义，推动了企业的国际化发展。

4.2 加速数字化建设进程

数字化时代一个非常重要的特点便是共享和互通，业财融合的实现自然需要使用以人工智能和大数据为代表的数字技术，打造先进的数字化应用平台，满足业财融合以及资源共享所需。当下，不少企业围绕财务共享服务中心以及ERP 系统，打造出专门的信息系统平台，虽然在一定程度上帮助企业解决了财务处理效率以及标准方面的问题，但是因为其存在数据来源和表现形式单一的现实问题，需要通过扩建基础信息系统和整合企业管理信息对系统予以调整和完善。

第一，打通企业当中业务、财务系统之间的接口，保证信息资源在企业内部能够实现快速的流通、共享和交换。

第二，通过业财融合系统的建立和使用、数据的交换和共享，业务和财务的信息输出口径会逐渐趋于一致。这样会减少财务和业务彼此之间产生的沟通障碍，提升内部交流和沟通的效率。

第三，企业通过促进业务和财务管理系统的交流融合，实现对系统的改进和优化，如此可以充分发挥财务管理对业务决策的支持作用，促进业务和财务之间的高度衔接。

第四，通过运行数字化系统，实现内部资源和外部资源的高度整合，打造出具备共享服务属性和功能的大数据系统，这样不仅可以发挥财务对业务的支撑作用，更能够依据业务事项对财务工作的有力支撑，让财务人员正确使用会计政策和各项制度，契合企业的实际情况，辅助企业综合竞争力的提升。

4.3 推进管理团队整体转型

在企业业财融合的深层推进中，人力支持是核心驱动，也是保证其长效实施的关键，这就要求企业加强人才队伍建设，以实际需求为导向重点推进管理团队的整体转型发展。

第一，通过对重点示范项目进行针对性的交流培训，提升财务人员对岗位的适应能力，引导其向复合型人才转型。

第二，企业的财务转型需要领导者、管理人员的支持，通过必要的制度设计和完善，让财务人员可以积极参与到经营管理以及各项决策生成的过程中，引入业财融合的高级复合人才，打造出一支高水平的团队。

第三，从组织变革理论的角度来说，很多财务人员极易对财务工作模式的变革产生抵触情绪，所以财务人员本身的积极性、自主性也是影响企业财务转型的关键性因素。所以财务人员需要意识到，在数字经济时代已经到来的当下，财务转型具有迫切性，需要积极主动地参与到财务管理变革的过程中，既提升数字思维，也确保自身能够在不同的工作场景与环境中得到锻炼、培养与启发，提升自身的综合财务管理能力。

第四，企业之中财务管理存在的价值主要在于交易处理、决策支持以及管理控制，作为财务人员，其职能的转变需要依托企业发展的现状以及团队建设的实际情况，强调转型的分步骤、分层次实现。财务人员既可以考虑朝着基础核算型的微观会计方向转型，也可以选择朝着财务BP 的方向转型，更可以朝着参与企业战略决策的管理会计方向转型。

4.4 完善绩效管理评价体系

业财融合的最终目的是帮助企业更好地发现和创造价值，其实现对企业战略所能产生的影响是持久的，也是间接性的。通常情况下，企业很难在短时间内准确衡量其对绩效提升的影响，更无法做出直观的评价。因此，企业需要构建科学的绩效管理和评价制度，让业财融合能够得到真正意义上实现。

第一，企业需要围绕战略目标进行绩效目标的确定。很多企业在推进业财融合的过程中都会面临一个非常现实的难题，即各部门之间难以避免的利益冲突，所以在具体设计绩效目标时，可以使用平衡计分卡、全面预算管理等工具，让指标的设计和选择紧密跟随战略的步伐，展现企业的定位和战略意图，促进部门之间的对话和沟通。

第二，对现有的考核体系进行改进和优化，在稳定实施绩效考核的基础上，需要结合业务方式和经营管理模式，调整考核指标。例如，可以考虑将财务、业务人员的岗位交流情况纳入考核的内容当中；可以将业财融合实施的关键节点，直接设置为不同岗位的实际参与度考核指标；可以考虑将由财务人员参与的重大决策，作为考核评价依据。这样可以激励更多的业务人员、财务人员推动业财融合的实现，帮助企业产生更多的价值。不过需要指出的是，在绩效管理体系的优化建设中，要以业财融合的实际需求为导向，注重指标内容、评价手段、反馈渠道的及时优化，以增强体系的贴合性，保证其先进性，充分发挥正向促进作用，为业财融合的长效实施提供重要支撑与保障。

5 结语

在数字化时代背景下，财务管理应更加突出服务业务、战略支撑、风险防范与控制、价值创造以及决策支持的功能，应提供实时、快速、无缝的数据采集、管理、分析、评价结果生成等功能，企业需要转变传统的经营管理模式，业财融合便成为优化经营管理的有力工具。业财融合的有效推进，有利于加快企业战略目标的最终实现、实现企业效益的最大化、提升企业的风险防范与控制能力。结合现阶段企业在推进业财融合过程中面临的现实困境，企业需要对业务流程和管理体系进行优化，借助搭建的信息化、数字化平台，为最终实现业财融合提供强有力的保障和支撑。企业更需要基于动态化的战略管理，让业务和财务能够很好地融合，助力企业最终实现可持续发展。