体育类高职院校人力资源开发与管理现状、发展方向与探索

梁剑同，杨 曦

美国著名教育家、哈佛大学原校长科南特认为，“大学的荣誉不在于其校舍和人数而在于其教师的质量。一所大学要站得住，教师一定要出色。［1］”高职院校由于办学定位是以技能实践为主，更加倾向于学生职业能力的培养，这对教师的要求一般要比普通本科院校的教师更加苛刻，及教师不仅具有丰富的理论知识，还需要有很强的实践动手能力。在德国，职业院校的教师地位要高于普通院校的教师，教师在实际教学中具有较高的地位，学校的各种管理制度也是围绕教师来设计的。但在我国，职业教育还处在起步阶段，迫切需要从事职业教育的研究者不断探索人才培养和形成规律，扩大职业教育的影响力，提高职业教育中教师的地位，促进我国职业教育的稳步发展。

1 体育类高职院校人力资源管理的现状

1.1 人才资源结构不合理、配置不平衡

很多高职院校虽然专任教师占据学校总人数的比例较大，但实际上存在着专任教师数量偏少、兼职教师过多的情况。尤其是具有行业企业一线工作经验的教师更少，相反的是行政人员配置过多，虽然制定了很多的教学类、人事类等管理条例，但实际上很多管理制度基本上是针对教师而言的，对于行政人员而言受到的约束较少，导致了教师在学校的地位始终处于从属地位。极大多数学校还是处在行政为主导下的管理制度。事实上，由于高职院校教育的特殊性，自我约束性的管理比强制性管理更为重要。行政是为教学服务的，在调查的部分学校，教师的报销、外出、职称等都受到了条条框框的限制，致使教师的积极性大为降低，使得教师的和日常锻炼机会较少，这是制约教师人才的最大瓶颈。

1.2 人力资源开发与管理理念落后

目前高职院校人力资源侧重点依旧是教师的教学、培训、职称等主要方面，这种管理还是依托于个人的努力。而随着团队合作带来的效益和有效的管理，团队合作越来越盛行。人力资源管理的思想难以跟上信息化时代化对师资团队的要求，师资团队的形成可以更好地对某一学科进行全面深入的教学与研究。将人力资源分成以团队协作的形式可能的效果，以教授带副教授、副教授带讲师的组团形式这样可以极大地调动人的参与性、积极性与创造性。教授提出问题思路方案和指导思想，团队其他人员进行具体的操作，这样以追求的效益为主要的团队协作的形式符合了当代时代特征，可以进行试点检验改进提高，然后改进经验并逐步推广。

1.3 缺乏开发创造力人才的途径

高职院校是各类人才的聚集地。这里可以产生思想家、技术人才、理论大师等，它是一个国家的人才资源库。在资源库里的人才，目前在我们国家教育体系中缺乏大师级的教师、教授，即我们的很多高职院校在人力资源管理上注重于人才的数量而非注重人才的质量，这种质量指的是人才的创造力。即在培养人才上往往急功近利，从职称、学历方面来衡量教师的能力。如今我国随着经济发展方式的转型，需要大量具有创造力的工作能力强、实际水平高的教师人才，他们才是制约我国经济发展持续力的重要因素。因此，高职院校在人力资源管理上给予教授、教师充分的自主创造力，鼓励他们创新，强调工作的基础性，在发展和培养人才时更多地从长期的持续性地投入，而非只是从短暂的时间内考核教师的业务能力和所从事的各项工作。

1.4 缺乏激励机制是高职院校人力资源管理的瓶颈

马斯洛将人类的需要分为5个层次，高职院校教师的需要属于精神层面的需要。绝大部分教师都能以教书育人，敬业爱生为奋斗目标。但目前很多高职院校在人力资源管理上将物质层面放在第一位，设计的激励方案过于集中在金钱或物质奖励，［4］认为教师的报酬越高工作效益就会越高。这种错误的思想导致了一部分教师忘却了本质，形成了一股攀比追求物质财富的欲望。即使部分院校满足了教师的需求，但实际的教学效果还是不够明显。因此，在给予富裕的物质方面，还要将精神层面放在第一位，引导教师回归自然教学的办学本质，激励措施应以精神为主，物质为辅，处理好二者之间的关系，将会很好地促进教师摆脱社会上不良的物质财富思想，教师地位的提高也将会促使教师在精神层面更加丰富。

2 体育类高职院校人力资源管理的发展方向

2.1 创建“硬件”轻“软件”环境

职业院校对人才引进往往重视高职称高学历的人才，而非具有丰富实践经验的能工巧匠。但培养高职院校培养学生的目标是高素质高技能型人才，这就决定了人才引进的定位。造成此困境的主要原因在于过分重视硬性指标是否达到办学条件，对待人才时往往给予优惠的安置和薪资，但却忽视了软环境的创造。高级人才往往注重一些软件环境诸如师生间关系、与领导间关系、教师活动、校园文化等，这些因子可以在某种程度上左右或激发教师的投入。很多高职院校人际关系复杂，而高水平人才往往疲于应对各种关系困境，导致工作的热情虽着时间的长久而逐渐降低。此外，缺乏对教学能手的培养，高职院校人才管理的根本目的是为教学而服务的，但目前很多学校教师疲于将精力投入非本职工作之中。这些人力资源的管理本位忽视了教师的本职工作性质，及学生对教学的反馈情况，造成了教师不仅在课内、课外都难以将更多的时间花在指导学生的实践活动中。

2.2 建立人性化的考核与合理的人才自由流动

高职院校教育是一种特殊的教育构成体系。在这个体系中，教师工作付出在很大程度上存在着一些隐形的东西。而现实是很多高职院校的考核是按照课时、科研、辅导学生等作为工作量来计算的。这些显性的东西比较有现成的考核标准，人力资源管理者比较容易考核，而事实上很多教师在与学生的思想沟通、定位与合作、推荐工作、课外指导等都需要教师有很大的投入，但人力资源管理对于这方面的考核缺乏人性化制度设计。因此，造成了教师积极性、主动性难以符合信息化时代的特征，这是造成高职院校师生之间的关系疏远的根本原因。教师的成就感大大降低，失去了教师的主体地位。融洽的师生关系是留住人才的一个主要因子，但很多高职院校由于属于事业编制，造成了在这些环境下难以实现自己的价值，但同时编制的限制无法使教师进入其他的行业或学校。而非编制的教职工往往在薪资、工作环境、福利等也有较大差距，这些非编制的往往承担大量的工作，造成了有编制的薪高量低，非编制的薪低量高的怪现象，从而造成了很多学校的基础性工作本位的缺失，没有体现公平的制度顶层设计。越是人才流动的地方，其产业越发达，因为这样可以加大人才之间的竞争，缺少人才竞争的环境必然人员之间的流动性大为降低。但高职院校为了保证教学秩序的稳定性，人力资源管理部门往往不愿意过多地主动促进人才之间的合理流动，但可以尝试职业院校之间的同行业借调的形式避免人才流动的盲目性。

2.3 培养创造性人才的制度设计

很多高职院校教师上课只是疏于形式，这种劳动形式产生不了创造性劳动，难以培养创造型人才。这种情况的出现与对教师的考核机制密切相关，如教师的评职称是以论文和课题作为衡量标准，而非是学生的实际教学反馈。因此真正意义上的名师少之又少，更不用说大师级的教授。这就是从职称上能上不能下，人才能进不能出。往往很多学校也采用能下能上的考核机制，但在实际工作执行中，还是难以真正实施。很多教师教学目的是为了评副教授和教授，致使具有创造力和想象力的发源地丧失了培养创造性人才的土壤，主要是因为现有的体制下没有将教师培养成具有创造力和探索真理的科学精神。教师的想象力和创造力的丧失，造就了课堂缺乏灵气、自由学术交流的空间和时间、学问的质疑、敢于献身真理的教师，这些都是人力资源管理体制下忽视人的创造性的劳动。只有具有创造力的教师才能培养创造力的学生，各项产业才能从基础性工作做起，使我们的产品注重于设计和质量，而非是一味地模仿，在我国经济转型的大背景下只有这些具有创造力的学生才能创造出核心产品，他们的创造力决定了整个社会是否具有核心竞争力。

3 体育类高职院校人力资源开发与管理的探索

3.1 树立以人为本的资源管理观

高职院校教师是一个特殊的人群，在这个人群当中，制度管理往往很难起到与制度的实际实行效果相媲美的结果。从事高职教育的群体具有一种自由不受约束，而目前很多高职院校通过人力资源管理制度来约束限制教师群体，如评职称、论文发表、课时量计算等欲管住教师，但是情况往往事与愿违。越是制度严格和完善的学校，教师的主动性和参与性越低，更不要谈创造性了。人的本性告诉我们，架在脖子上的绳索越拉越紧，人身的自由和主动性大大降低。为此根据人的本性特点营造轻松和谐自由的工作环境是高职院校人力资源开发与管理的首要解决问题。同时要转变行政部门的管理意识，将教师和学生服务放在所有工作的首位。学生和教师是构成高职院校的主体架构，提高行政部门的服务意识，可以突显出教师的主体地位，从教师的住房、交通、课室、办公场所的环境等创造各种有利于教师工作的环境，真正意义上以教师为本，提高教师的满意度，才能使教师意识到自身地位的重要性。但这并不意味着教师就可以充分享受自由了，人力资源管理可通过创造竞争性环境来给教师无形的压力，如主任评价、学生评价、同行评价和自我评价［1］、教学质量跟踪等使教师既有享受，又有压力的土壤。

3.2 建立人性化弹性化的人力资源开发与管理体制机制

职务能上能下，人才能进能出，待遇能高能低的用人机制［2］。用现代企业的管理模式更加符合职业类高职院校的人才开发与管理机制。柔性管理主张用理念凝聚人、用目标激励人、用魅力感染人、用文化熏陶人，实现教师与组织文化的双向建构［3］。如恒大足球队采用走训制的管理，注重日常的实际训练质量，而并非把所有的球员集中管理。只要在日常训练中百分百投入即可。米卢在2002年带领中国闯进世界杯时也主要采用这种管理方式。关注教师的潜力发挥和长期发展，关注教师的个体价值和专业价值，关注教师的参与和沟通。

3.3 建立具有从事基础性和创造性的团队

目前我国高等教育的薪金结构式是按照职称和行政级别来划分的。而从事基础性工作的人待遇相对比较偏低，导致了我们的教育发展过于急功近利的局面很大程度上是由这种薪金结构产生的。按资排辈而不以能力来定薪金水平的高低，导致了年轻的教师往往以追求职称、发表论文、课题、行政级别等方向发展，而自己所从事的基础性工作逐渐被遗弃。导致了很多年轻教师对基础性研究工作很难将自己的精力和时间有过多的投入。如教学方法和手段的创新、与学生的沟通能力、对基础型学科的研究等。因而，就必须建立具有创造力的团队。加强对他们的构建、目标的设置，人才的引进与退出，即按照现代企业的用人机制围绕一个项目来组建，等项目完成后，人事部门即可根据下一个重大项目构建人员与奖励的构成与实施。高职院校战略人力资源、校园文化和激励机制都是高职院校人力资源管理体系中的“吸引子”，这对于创造性要求高的组织特别明显［5］。

3.4 建立内外部的合理科学的竞争机制与环境

公办学校的教师编制是困扰高等学校发展困境的主要因素。也是目前高职院校教师缺乏核心竞争力的最大症结。降职、解聘甚至主动离职、淘汰等退出机制即能提高高职院校教师的竞争观念［6］。营造一个有利于人才成长的良好环境，特别要打破人才的终身制和等级制［7］。提高从事基础性人员的薪金，尤其是从事公共课程、冷门课程的教师待遇，使得在薪资上既有差距，又有人性化的奖励，将奖励与从事基础性工作的相挂钩。这样将有利于高职院校教育的长远发展，因为教育是长期的，虽然学生在校期间的时间短暂，但更多的是一种校园文化的积累，这种积累是源于学校各项从事于基础性工作的教师和工勤人员。

4 结论

高职院校人力资源管理的顶层设计要将基础性教学放在首要位置。通过创建“硬件”轻“软件”环境，突出教师的主体地位和自我责任感。用人性化的管理制度来不断激发各类人才的潜能，通过团队合作的形式强化师资之间的合作，以便产生具有创造力的教师和学生。将基础型设计的蓝图狠抓到底，切实抓好打基础利长远的工作，保持人才管理的连续性、稳定性和创造性。一个个小的团队才能形成职业教育人才改革与发展的合力。同时要处理好长远利益、根本利益和个人抱负、个人利益的关系，不仅看教师的显绩和发展现状，更注重其潜绩和发展后劲，才能将我国的职业教育推到新的发展阶段。

［1］李长华.美国高职院校教师绩效评价的方法综述［J］.国家教育行政学院学报，2005⑴：91-95.

［2］马国平.高职院校人力资源开发与管理思考［J］.北方经贸，2009（12）：110-112.

［3］黄 典.新时期高职院校教育以人为本管理模式探讨［J］.赤峰学院学报（自然科学版），2010（5）：175-176.

［4］吕惠兰.高职院校人力资源激励机制的构建研究［J］.当代教育论坛（管理研究），2011（7）：69-70.

［5］田利娟.混沌理论对高职院校人力资源管理的启示［J］.黑龙江教育（高教研究与评估），2009（11）：47-48.

［6］冯明磊.关于高职院校人力资源管理的研究和优化［J］.牡丹江医学院学报，2011（3）：97.

［7］谭 芳.高职院校人力资源管理特点及对策探析［J］.东莞理工学院学报，2009（4）：43-48.