需求导向型员工培训方案设计——以JL公司为例

张海军

(江苏财经职业技术学院，江苏淮安 223003)

一、员工培训的概念和意义

1.员工培训的概念

员工培训是指组织根据其发展战略需要，结合员工的实际绩效和素质能力，按照一定的计划提高员工知识和技能的活动。员工培训是现代人力资源管理的重要组成部分，也是区别于传统人事管理的一项重要业务。为人力资源管理注入了新的内容，它不仅仅是学习知识，更多的是开发员工的潜能，并不断激励员工提高员工工作积极性。

2.员工培训的意义

(1)有助于提高企业的竞争力。为了提高企业竞争力，企业需高度重视员工的培训与开发。人才的质量才是竞争优势的重要因素之一，为了企业能持续发展，企业必须不断地培养高素质的人才，并鼓励他们施展自己的才能为企业创造效益。环境造就人才，人才也创造了环境，同时也决定了人才的发展。只有让员工积极去接受培训以及去适应社会与企业的发展，才能助企业一臂之力。

(2)有助于提高员工的素质。影响我国经济发展关键是员工文化素质比较低，解决这一问题，除了从小就进行普通教育提高全民族的文化外，还要大力开展企业员工的培训。这一方法可以起到立竿见影的效果。通过有计划、科学规范的培训活动，不但可以提高员工的素质，还可以增强企业的凝聚力和竞争力。

(3)有助于企业文化的建设。对企业而言，企业文化是一种无形的资产，有利于增进员工的归属感。所以培训是必不可少的，可使员工形成统一团结和谐的氛围，增强企业的凝聚力。企业要把培训看作是一种经济投资，而不是成本的支出。因此，员工的培训是企业文化建设的需要。

二、员工培训方案设计的基本内容

1.培训需求的分析

企业在进行培训的过程中，需求分析是培训方案设计和建立评估模型的基础，也是搞好培训的前提，因此需求分析成为培训工作成败的首要关键环节。在进行培训前要进行需求分析，根据企业的需求来指导培训方案的制定，要做到有的放矢，不能为了培训而培训。对企业来说一般从组织、工作和员工个人三个方面进行培训需求的分析。

首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生的变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要的知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间。其次，进行工作分析。工作分析指导达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。

2.培训目标的设置

通过对企业战略、发展的方向以及工作和员工的现状等各方面的总体分析，来确定企业是否需要进行培训，据此制定培训的目标。企业培训的目标包括总目标、分目标和个人的目标，从而构成了一个目标网。只有有了目标才能确定培训的对象、内容、时间、培训的方法以及培训教师等具体内容。

培训的总目标宏观上较抽象，它需要不断分层次细化，让其具有操作性。企业如果想达到培训的目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么、能够干什么、有哪些改变。还要明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，目标越具体就越具有可操作性，就越有利于总体目标的实现。

3.培训计划的拟定

目标的具体化和操作性就是制定的培训计划，根据确定的培训目标，制定科学有效的和可操作实施的培训计划。

周密且可行的培训计划有利于一个企业有条不紊地开展培训工作，从而来提高培训的效益。要根据企业发展的方向和企业发展战略以及人力资源的总体计划考虑企业的培训需求。同时在确定企业总体目标时要将培训的总体目标分解成若干个目标后，制定相应的培训计划，再进行实施。

4.培训方法的选择

培训的方法有很多，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种方法都有其各自的优缺点，为了可以提高培训的质量达到培训的目标，通常需要各种方法配合起来灵活运用，而不是单纯的只用一种方法。案例法是企业培训中经常使用的一种方法，它是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20世纪20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求:一是内容要真实，为了保密，有关的人名单位名称以及地名，可以改用假名，但其基本情节不得虚假;二是教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值;三是教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

5.培训效果的评估

对于培训方案的测评从三个维度来考察:

(1)内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理，并分析是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致。

(2)反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

(3)学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。

在受训者学习结束后，态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对现状与目标之间距离的比较，有效的促使培训对象不断达到预定目标，不断提高培训质量。同时对培训也要做成本收益分析来评估培训效果，使员工培训直接与企业生产经营活动相联系。这样，培训投资才真正有可能转化为给企业带来丰厚利润资本。

三、JL公司现状及培训中存在的问题

1.JL 公司现状

JL公司成立于1993年，主要从事各类材质铭板、薄膜开关、塑胶成型及后加工印刷、喷漆、烫金等产品之制作，产品的50%销往美国、欧洲、日本、东南亚、台湾等国家和地区。它是表面材料应用技术领域内工艺体系最完整、应用材料最多样的专业厂家，也是全球IMD技术全方位解决方案的实践与领导者。主要为全球500强的国际知名品牌厂商进行配套，包括诺基亚、摩托罗拉、三星、宏基、通用电气、飞利浦、伊莱克斯、惠而浦、通用汽车、丰田汽车、大众汽车等。

近几年，JL公司的规模在不断扩大，员工也越来越多。到2013年底，公司人数共有1225人。但企业的人力资源安排情况却并不合理，而且存在很多问题。一是人员整体素质低。公司较多的员工是来自各地的农民工，他们学历普遍在初中和高中之间。在掌握技术方面显得很吃力，客观的说，文化素质普遍低，而且学习能力低。公司本科和研究生的人数很少。二是人员结构不合理。JL公司的员工大专以上的人数只占20%，专业对口的又很少。只有一些高层管理者的教育与岗位专业的要求比较吻合，中层和基层的人员，以及行政和经营部门的人员大多都是“半路出家”，其所接受的知识与岗位的要求也不对口。剩下的普通工人很多都是初中高中的学历，所以总体来看，大多数的员工所学知识与工作并无关联。三是流动性大。虽然是通过正常的程序录用(交简历—参加面试一是否录用)，但录用的人中有的是暑期工，有的是短期工，很少是正式的。

2.JL公司在培训中存在的问题

JL公司对员工的培训体系已初步建立，但企业的培训体系在实施和运行上还存在了一定的问题。

(1)企业的培训需求分析不全面。JL公司向各部门安排培训的任务及人员，这种培训不是先确定需求方向进行培训的，而是通过培训来安排需求方向的，这在很大程度上使受训者的需求受到限制。除此之外，该企业在整个培训需求分析过程中没有职岗的依据说明，在确定需求时都会从感性出发。

(2)企业的培训方法较单一。该公司的培训主要以课堂讲述为主，以培训老师为主体，受训人无法与培训师沟通和交流。但其他发展好的公司在培训方面采取的方法有很多，如:案例分析法、演示法、网络教学法、拓展训练等。就因为该公司在这两者之间没有相应的沟通与交流，最终导致培训的效果不是很好。

(3)企业缺乏完善的培训评估机制。该公司的评估过于简单，如果仅以员工学习的考试成绩来作为考核依据，是十分片面的。培训过后进行的考试，只能说明受训员工的直接学习情况，并不能看出该员工的实地操作情况。从另一方面说，培训的内容与实际工作的需求联系并不大，即使培训的成绩很好，对公司来说也只能是一种资源的浪费。所以对公司来说，有一个完善的科学的指标体系，更要有一个好的评判依据。

四、JL公司员工培训方案改进建议

根据本文的设计培训体系，JL公司的培训工作可做适当的调整和改进，使自身的培训体系能更完善更健全，更适合公司快速发展的需求。

1.结合公司的发展战略和发展方向来确定公司的培训需求

(1)组织分析。组织分析主要是来确定组织范围内的培训需求，来保证培训计划符合组织的整体目标与战略的要求。根据组织的运行计划和远景规划来预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生的变化，JL公司的发展方向是提高市场份额、减少经营成本，维持并开拓新的市场。为了提高企业的竞争力，在员工培训上也要注重。

(2)个人分析。个人分析是指将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。如果工作行为与期望行为标准之间有差异，则要进行培训，通过提高能力达到员工的职务与智能相一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训需求分析是一个关键因素，在实际操作过程中，可以利用反向推理法确定员工的培训需求，同时要结合员工主观的个人培训需求，并确定员工的培训目标和培训计划。

图1 反向推理法员工培训分析模型

2.根据需求设置培训目标

培训的目标是培训方案实施的导航灯，企业对于员工的培训是有计划、系统的进行的，也是对员工进行知识和技能的更新和补充的。一个企业的总体发展方向应该是员工培训的最基本的目标。因此，对于培训指导者来说，要确定施教计划，积极为实现目的而教学，明确目的，可以保证培训效率。除此之外，培训的目标要与培训的方案其他因素有机结合，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其他的各个部分，使科学的设计培训方案成为可能。

3.培训内容的全面性和培训方法的多样性

JL公司在员工培训时的内容不够全面，而且多以实用性较强的技能培训为主，提高素质的专业知识培训的比较少。从中也发现，一线工人对专业知识了解的很少，且没有真正掌握岗位内涵，很多员工只会每天按部就班的进行操作，这也成为JL公司进行一线员工培训的难点。所以培训方法的选择也多种多样，如演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，这些方法都有其优缺点，为能提高培训质量，达到培训的效果，往往将各种方法结合起来，灵活使用。如用演示法，通过实物和教具实地示范，让受训者明白某种事物是如何完成的，在做演示法之前要准备好所有的用具，搁置整齐，让每个受训者都能看清示范物，示范完后，让每一个受训者都亲手试试，对每个受训者的试做给予立即的反馈。

4.培训方案的评估及完善

JL公司应完善其培训评估机制，不能仅仅将受训人员的学习成绩作为考核的依据。在培训评估时可以从以下三个维度来考察。

(1)内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、是否系统化，分析其是否符合培训需求，各要素前后是否协调一致。

(2)反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

(3)学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸引，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间，最后一个维度是从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。

综上所述，JL公司可以根据企业的发展方向和发展的战略来构建符合本公司的培训体系，并针对培训中出现的问题采取相应的措施来改善，从而提高企业的竞争力，降低人才的流动，降低成本赢得竞争优势。

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