论家族企业传承过程

■杨玉秀

论家族企业传承过程

■杨玉秀

家族企业的传承是一个复杂的过程，它涉及到家庭关系的重新调整、起作用的传统方式的改变、长期存在的管理结构和所有权结构的更新（Lansberg，1988）。这个过程充满了矛盾和不确定性，一旦哪个环节出现问题，都会对传承的成败产生至关重要的影响。因此，家族企业的传承过程一直备受关注，学者们对此也进行了较为深入的研究，目前也形成了一些比较经典的关于家族企业传承过程方面的理论模型。综合来看，这些模型大致可以分为三大类：一是把传承过程看做是各个系统相互作用、相互发展的过程和结果，进而从系统的角度进行研究的；二是围绕着传承过程中在任者和继承人对企业的参与程度和角色的变化，从在任者和继承人的角度进行研究的；三是从其他角度进行研究的。本文对这些模型进行一个系统的梳理和分析。

传承过程的系统分析模型

（一）盖尔西克的三极发展模式在家族企业继承过程研究中，盖尔西克的三极发展模型最具影响和最为经典。盖尔西克在他的经典著作《家族企业的繁衍》一书中，对家族的传承发展做了详细深入的研究，他认为家族企业是由所有权、家庭和企业三个相互独立又相互交叉的子系统系统构成的三环系统，家族企业的继承发展表现为这三个系统的发展变迁，家族企业的繁衍就是所有权发展进程、家庭发展进程和企业发展进程三极发展的过程和结果。

1.所有权发展进程。所有权发展进程可以分为三个阶段：一位所有者控制股权，兄弟姐妹合伙，堂兄弟姐妹联营。（1）一位所有者控制股权。最初企业的所有权完全由一个人或者一对夫妻控制，其他人即使拥有公司的少量所有权，但是却不能行使重要的所有权权力。（2）兄弟姐妹合伙。随着控制家庭由一代向二代发展，企业股权从上一代传给下一代，企业所有权也开始由一位所有者控制股权变为兄弟姐妹合伙控制股权。此时，两个或者更多兄弟姐妹控制着所有权，家族企业的有效控制掌握在兄弟姐妹这一代的手中。（3）堂兄弟姐妹联营。随着第三代开始掌管企业，就形成所有权的复杂阶段——堂兄弟姐妹联营，共同拥有和掌管企业所有权。此时，所有权由来自不同家庭分支的许多堂兄弟姐妹们掌握，没有一个分支拥有足够的有表决权的股份以掌握决策权。一个公司要到达所有权的这个阶段通常最少需要三代时间，因此，比起其他两种类型来，堂兄弟姐妹联营的公司偏向于更庞大和更复杂。

2.家庭发展进程。家庭发展轴包括四个连续的阶段：年轻的企业家庭、进入企业、家庭成员一起工作和传递领导权。（1）年轻的企业家庭。当家庭处于年轻企业家庭阶段，家庭中的成年人往往在40岁以下，孩子在18岁以下，此时，家庭中的成年人是企业的创业者，他既需要处理好家庭和工作之间的关系，还有处理好同大家庭之间的关系，同时还要抚养孩子。（2）进入企业。此时，家庭中上一代处于中年期，而下一代处于刚成年或者青少年。这一阶段三个问题最重要，一是中年的变，二是刚步入成年的年轻人离开家庭并独立的过程，三是年轻一代决定是否加入公司。（3）家庭成员一起工作。此时，资格较老的一代 （上一代）在50到60岁之间，资格较浅的一代 （下一代）在20到45岁之间。这一阶段的重心和挑战在于：培养跨代的合作与交流、鼓励能带来高效率的互有冲突的管理方式、管理三代在一起工作的家庭。（4）传递领导权。此时上一代的年龄往往已经超过60岁，下一代已经比较成熟。这一阶段的中心任务就是上一代从企业中完全退出，家庭领导权在代与代之间的转移。

3.企业发展进程。企业发展进程可以分为三个阶段。（1）初建期，它跨越公司的头几年并包括两个步骤：创立和生存。这个阶段既包括公司仅仅还是力图要实现的一个想法的时期，也包括创业者与家庭成员 （通常是这样）整天围着初创的企业转的时期。由于企业尚处于初创期，企业往往还不具备正式的组织结构，所有者和经营者并未分离，企业面临的主要挑战是生存。（2）扩展期/正规化期，它也许是一个短暂的、爆炸式的时期，或者，它是逐渐进化的一个很长的时期。在这一阶段，企业通常由以创建者为中心的结构演化成一个更正式的等级组织，有着更为细致的职责机构；企业产品越来越多样化甚至跨行业经营。企业面临的主要任务是强化所有者兼经营者的职责并使企业专业化、战略计划、组织的系统与政策和资金管理。（3）成熟期，它的来临以组织结构与关键产品渐渐放慢他们的进化速度为标志。企业在成熟期阶段面临着一个不可避免的两难选择：更新或解散。如果组织力图继续无限地停留在成熟期阶段而不努力做一个大的更新，那么它们将会死亡。

（二）其他系统分析模型

1.家族和企业双系统模型。Bechhard和Dyer（1983）提出家族企业传承发展的双系统理论。他们认为，家族企业实际上是由两个系统构成：家庭和企业。这两个系统相互独立又相互交叉重叠。各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构，因而形成了家族企业独特的继承机制。而继承过程就是两个系统不断相互调整、相互作用，由平衡走向不平衡，再由不平衡走向平衡，并最终完成继承过程的动态过程。盖尔西克著名的三极发展模式就是在这种双系统理论的基础上发展和构建起来的。

2.Lambrecht的三环模型。Lambrecht（2005）对传统的企业、家庭和所有权三环模型提出质疑，认为它忽略了一个事实：有些家庭不再拥有企业所有权却还在进行日常管理 ［11］。于是，Lambrecht提出了一个新的模型，这个模型由家庭成员个体、家庭和企业三环组成，这三环之间的关系是由内到外依次嵌套，而时间轴则贯穿其中。在整个过程中有六种基石为其铺平道路，它们分别是：企业家精神、学习、正式的内部教育、外部经验、企业角色的正式开始、书面计划和协议。在这个传承过程中，企业中的家庭应当坚持的原则是：家庭成员个体属于家庭，而家庭属于企业。

传承过程的“在任者——继承人参与程度与角色变化”分析模型

（一）基于父子生命周期的传承模型

Churchill和Hatten（1987）通过父子两代的生命周期描述了家族企业“子承父业”的继承过程。他们认为家族企业所有权和控制权的传递是被一种纯粹的自然生物力量所驱动，而不是由市场来驱动，这种驱动力量就是父子两代的生命周期。基于父子两代的生命周期，他们将继承过程分为四个阶段：（1）所有者管理阶段。这一阶段属于企业的初创阶段，创始人是直接参与企业运营的惟一家族成员，这一阶段始于从创始人创业，止于其某一家族成员进入企业参与运营。（2）子女的培养和发展阶段。在这个阶段，子女不断学习企业运营知识，并开始到企业做兼职员工或假期工。（3）父子合伙阶段。这时子女已经具备了足够的企业管理能力，开始承担企业的管理责任，并参与企业的部分决策。（4）权力传递阶段。这一阶段始于父子合伙阶段的后期，由经营决策权到企业所有权，权力开始从父辈向子女传递。

（二）传承过程的角色调整模型

Handler（1990）认为，继承过程是创始人与继承人之间角色相互调整的过程，据此提出传承过程的角色调整模型。Handler认为该调整过程实际上就是创始人对企业的参与程度及其领导权威的逐步淡化过程，同时也是继承人对企业的参与程度及其领导权威逐步强化的过程。因此，这个调整过程是创始人和继承人之间角色变换的过程，两者同时进行角色调整。其中，创始人的角色转变经历了唯一的执行者、统治者、监督者到顾问四个角色，而继承人的角色转变则从无角色、助手、管理者到领导者，此过程中创始人对公司的影响力逐渐减少而继承人的影响力不断增强。（见图1）。

图1　

Handler根据不同的角色变化将传承过程分为四个阶段。第一阶段，创始人更多地关注企业的启动问题，比如争取顾客、交付产品等，因而传承计划与企业的即期需求是不协调的。第二阶段，企业进入生存期，创始人关注的焦点是企业的生存能力，仍然很少考虑到企业的后继阶段，传承计划仍被视为未来的目标。Handler指出，角色调整的最后两个阶段是决定企业继承能否成功的关键。在这两个阶段中，企业对继承人的准备表现得非常明显，并普遍开始制定传承计划。创始人在企业中扮演的角色明显淡化，他们关注的焦点逐步转向那些需要经验和专家技能的方面，主要包括企业筹资、成长选择、长期战略决策等。与此同时，下一代家族成员逐渐成为企业的领导者和决策者，而创始人则往往选择参与董事会来扮演监督者或顾问的角色。此外，在最后阶段还有一个重要的方面就是管理权和所有权的转移。Handler通过访谈发现，下一代家族成员普遍认为，只有股权的真正转移才能表征传承的彻底完成。

（三）传承过程的继承人分析模型

Longenecker&schoen（1978）首次以继承人的“行为一学习经历”为线索，以继承人全职进入企业和继任领导岗位为两个关键事件，从继承人的角度对家族企业代际传承的过程进行了刻画。在他们的理论模型中，家族企业代际传承过程被分解为七个不同的阶段：一、接触企业前阶段，在此阶段，继承人尚未涉入企业。二、初涉阶段，继承人刚刚接触企业。三、初步发挥作用阶段，已经在企业里承担一些工作。四、发挥作用阶段。继承人已经成为企业的全职员工，但是尚未进入管理岗位。五、发挥重要作用阶段。继承人进入管理岗位，开始发挥管理职能。六、传承早期。继承人继任企业领导岗位，但是尚未掌握实际控制权。七、正式传承。继承人真正进入领导角色，开始脱离父辈实现“自治”。

传承过程的其他分析模型

（一）传承周期模型

Murray（2003）通过对多个案例的纵向对比研究，提出了家族企业传承周期模型。他认为家族企业的代际传承是一个包含多阶段的过程，整个过程需要持续3-8年的时间，并称之为传承周期。在每个阶段，家族企业系统都需要完成一些独特的任务，以适应所有权和领导权从一种形态向另一个形态的转变。Murray（2003）认为整个传承周期可以分为6个阶段。第一阶段，整个家族企业系统为变革做好准备。第二阶段，触发事件引发传承。第三阶段，休眠阶段。第四阶段，探索阶段。第五阶段，结束对触发事件的探索。经过一段时间的探索之后，会发生触发事件，并终结探索过程，促使系统从前期的选择中做出抉择。这也标志着开始进入传承过程的收尾阶段。第六阶段，做出并实施选择。经过2-5年的探索，系统会最终做出进化式变革 （重新回到控制所有权模式）或革命性变革 （从控制所有权转变为兄弟姐妹合伙控股模式）的选择，并通过适当的途径来实施选择。

（二）传承接力赛跑模型

Dyck等人 （2002）把家族企业的传承过程与接力赛跑进行类比，认为传承的成功与否受四个因素的影响。这四个因素分别是：（1）次序。确保继承人具备有适当的技能和经验来组织领导企业。（2）时机。确保领导接力棒能有效地从在任者手里传给继承人。（3）技巧。决定继承取得成功的细节。（4）沟通。确保在任者和继承人之间能够相互协作、彼此尊重，并且能够进行清晰而无障碍的交流和沟通。Dyck等人认为，家族企业在进行继承决策时，要根据企业所处的历史阶段和企业面临的任务选择合适的继承人，尤其要根据企业所处的环境合理地考虑权力传递的时机、技巧和沟通，才能实现企业的成功传承。

（三）生命周期模型

Neubauer（2003）认为，家族企业由家庭、管理、产权和企业四个部分交织而成，因此继承问题是在它的历史中所面临的最复杂的问题之一。Neubauer通过家族企业的生命周期将继承过程描述为一个动态的过程，认为继承过程可以通过两个生命周期来分析：即，企业所有者的生命周期和家族企业的生命周期。每个生命周期分为开始、发展、成熟和衰退四个阶段。

分析与比较

（一）传统过程的系统模型

传统过程的系统模型从系统的角度来分析和演示企业的传承过程，认为家族企业的传承过程不是某种单一的事件，也不仅仅是企业的事情，它涉及到与家族企业传承相关联的多个系统，是多个系统相互作用、相互发展的过程和结果。最典型的如盖尔西克的三极发展模型，认为家族企业的传承过程就是家族、企业和所有权三个系统各自发展而又相互影响相互作用的结果。其他系统模型虽然没有盖尔西克的三极发展模型全面完整，但是也都是表达了家族企业传承是多系统共同作用的过程和结果。这种系统分析模型，能比较全面的表现了家族企业的传承的动态发展过程，跟现实中的家族企业的传承比较接近。在各类传承过程模型中，本文认为系统分析模型更具全面性和真实性。

（二）在任者-继承人角色变换模型

不像系统分析模型，这类模型把传承过程的着眼点放在了传承中两个重要角色上，即在位者和继承人二者关系变换以及对企业的参与和角色变换上。只是不同的模型侧重点和角度又有所不同。如父子生命周期模型，从父子二者生命周期角度出发，论述了企业传承过程是如何在父子之间进行的。重点强调父子在企业工作中关系的变化。而角色调整模型，则把重点放在了继承人和在位者之间角色变换的过程，认为传承过程主要是二者之间角色不断调整的过程。传承过程的继承人分析模型则仅仅从继承人这一单方面论述企业的传承过程。这三种模型各自侧重点不同，都从不同的侧面描述了家族企业的传承过程，但是和系统模型相比，只关注了传承过程中的某些方面，而不是对传承过程的全面系统描述。因此，相对而言，不具全面性和系统性。

（三）传承过程的其他模型

这类模型和第二类模型的共同之处就是只关注了家族企业传承过程的某一个方面，认为这个方面在家族企业传承过程中最为重要，从而忽视了其他因素。不同之处在于，这类模型抛开了传承中人的因素——在位者和继承人及其关系和角色的变化，而是从传承的其他特征或者其他方面进行分析。这些模型也都有其独特的意义，从某些方面对传承进行了描述，只是相对零散或者片面。

参考资料

1.盖尔西克.家族企业的繁衍［M］.北京：经济日报出版社，1998：5-124.

2.窦军生.家族企业代际传承中企业家默会知识和关系网络的传承机理研究［D］.浙江大学，2008：27-38.

3.王国保.宝贡敏.国外家族企业继承研究述评［J］.重庆大学学报（社会科学版），2007，（3）：45-51.

（作者单位：天津社会科学院现代企业研究所）

责任编辑：孙铁铭