浅谈存货资金管理

马延增 厉超楠

摘  要：存货管理是企业管理的关键环节之一，有效的存货管理体系能够使企业制造成本减少。对企业的存货实施有效的管理控制，能够降低不合理的仓储费用与采购费用，降低公司的总成本，创造更多利润。所以现在化企业存货管理必不可少。然而，现今许多中小企业受生产经营规模的限制和生产的方式影响，对存货管理的重视程度还不够，所以，中小企业的存货管理中仍然存在一些问题，不容忽视。

关键词：存货;JIT;对策

对于企业来说，由于其现金及现金等价物的规模不大，所以存货占用了大量流动资金。然而，很多公司却为了眼前的利润，为追求当前的成本最低而疏于对存货的管理，所以在采购以及储存方面都没有健全有效的管理，所以很可能导致采购、存储与生产三者之间不能有效的平衡，大量的零部件积压，存货周转率水平一直很低。如果一直处于这种状态，则存货的总成本会大大增加，企业在未来的生产经营活动带来了巨大的压力。

一、存货管理概念

如何控制库存是当下企业管控重点，想要管控库存就首先要了解存货的概念，存货是指公司在生产过程中所需要使用的耗材或物料等，它包含库存、在制品（含半成品）、和在途零部件（材料）、成品等。这些都是影响公司库存资金的核心，那么知道这些是影响企业库存资金，我们如何管控降低库存，下面本文就结合企业现状浅谈下如何管理。

二、企业存货管理现状

当前企业存货管理存在的一个比较严重和突出也是企业讳莫如深的话题就是存货量占企业总资产比重过大。从当前中小企业存货占到该企业整体资产的比重来看，已经超过了50%。正常情况下，就制造生产企业而言，存货占到企业整体资产的比重10%是一个维持企业正常运作的理想水平临界点。当前大多企业这一比重达到50%，已经严重影响到了企业整体流动资金的运转以及每年年末实际利润的获取，资金的周转速度变慢，每年实际能够拿到的利润份额全部压在了现有的存货上面，影响了企业员工的整体福利获取，员工方面也比较有怨言。也极大的占用了资金的比重，是需要尽快改善的问题。

三、企业存货管理的解决对策

（一）模型建立：

公司以最小单元（工段/班组）为单位，建立标准的库存模型，将企业零部件从SAP系统导出，将导出零部件对应分解各工段班组进行控制，根据班次节拍核算各线体库存资金预算;

（二）目标分解：

根据预算按指标分解，每天通过SAP系统导出当天数据，将实际库存资金与工段班组指标进行核对，将超出指标的工段班组零部件进行核查，超出储备量的零部件，联系供应链部门控制和减少来件数量，;

（三）过程管控：

每日抽查线边零部件1-2件，和对实际库存与线边库存是否一致，将差异零部件进行分析，解决差异零部件;

3.1   ABC分类法（每日抽盘）：将零部件分为A、B、C3种类型，100元以上的零部件为A类零部件，50-100元的零部件为B类件，50元一下的件为C 类件，每日来货较多点货员不能将零部件全部核减，只能以抽检方式进行核查来件情况，A类件全检，B類、C类件抽检的方式核对来件情况;

3.2   线边控制（含不合格品）：线边零部件根据生产节拍控制在1小时量（安全库存量），最大化减少来货量，减少存货压力;

3.3   成品控制（对接班次）：每月底前两天对接生产计划部门，根据班次销量进行合理排班，消耗商品库存，减少供应商零部件来货控制库存量;

3.4  来货控制（JIT物流来货配送与生产计划同步）：

a、建立来货确认机制，来货后确认是否有少来货的现象，减少公司损失;

b、根据每日生产计划控制来货数量，超出标准不接收，减少零部件来货数量;

3.5改变供货方费用结算方式

目前企业与供应商货品结算一般采用到货结算方式（零部件到货后进行结算），零部件占用库存越多资金流压力将越大，部分企业与供应商采用“安装结算”方式即来货零部件组装为商品后，以商品数量结算零部件费用，来货数量转嫁至供应商实现“零库存”。

四、结论

高库存已经是目前压在企业头上的第一座大山，如不能合理管控将给企业带来巨大风险，减少库存压力是核心，所以库存管控不管是通过JIT，还是供货方费用结算方式的改变，还是过程的分类管控，最终目的还是通过这些方法管理将采购、存储与生产三者之间有效的平衡，降低库存影响。

参考文献

[1]  王芮.企业存货管理问题及对策[J].商场现代化，2016（13）：88-89.

[2]  吴榕渲.我国中小企业存货管理存在的问题及对策 [J].中国市场，2016（02）：46-47+51.