浅谈国际工程项目中的跨文化沟通

曹哲 中国能建葛洲坝国际公司

一、市场定位

好的项目管理依赖于前期的市场开发。顺畅的跨文化沟通，是市场开发制胜的关键。布局海外分支机构时，充分考虑文化接近优先：葡语、西语国家的代表选派小语种人才，方便交流；选定市场中心时衡量的标准是辐射范围内整合洲际文化资源最大化，形成“分兵把守”的阵势：比如老挝中心辐射东南亚，尼日利亚中心覆盖周边临近的西北非国家。划分原则就是尽可能考虑区域国别政治、经济、语言、文化状况的相似性。安排市场从业人员时，优先匹配从业背景与区域文化相适应的人选。市场人员在该区有着丰富的职业经历，能够在当地畅通交流，洞悉所处区域的风土人情。

二、商务谈判

商务谈判是项目管理的重要环节，双方利益博弈的过程。在谈判中应运用好跨文化沟通工具，节约沟通成本，争取双方利益最大化，取得共赢，实现合作。谈判前着手准备文化差异解决之道：1.人员教育、职业背景相匹配。需掌握对方代表团的人员专业组成、话语权决定权大小，相应地我方也选派专业、级别对应的人员组成谈判小组。2.加强事先沟通，提前交换议题。在出发前谈判小组应与对方讨论待议主题，双方对待议事项最好达成一致，到达后可直接进入正题。3.提示注意商务礼仪。普遍的礼仪是正装出席正式场合，注意到场时间和座次，首次见面应双手递交名片，语气平和自然等。在一些国家，还要尊重宗教习惯，如在阿拉伯国家不要随便谈论对方的个人生活，握手用右手，对方祷告时应休会等等。

在谈判的过程中应“以理服人”，以专业的素养说服对方，敢于修改不合理要求。例如非洲某大型水电站项目的谈判历经五轮，在与业主某国工程部、业主代表国际知名咨询公司欧洲某公司的多次交锋中，中方谈判小组善于对待跨文化差异，业主在招标文件中的“最低门槛量索赔”会对将来可能的索赔工作造成不利影响。谈判小组做了大量搜集工作，在其他的国际项目中找到类似的规定，成功说服业主修改合同条件。另外，中方还出具了项目风险分析报告、财务报告，在谈判中有力地佐证我方观点，耐心向业主、业主代表解释沟通，最终达到了满意的效果。

三、项目执行

项目执行的水平直接体现了建筑商的项目管理水准和能力。素有南亚“三峡工程”美誉的某水电站中方项目部在总结项目执行经验时重点提到了跨文化沟通，把项目顺利运营很大程度上归功于理念的国际化。令人深刻的感悟是，在国内如果遇到类似的问题，常规做法是提出修改施工方案，通过设计、计算得出结论。而这套做法不被欧美工程师认同，他们习惯采用简单类比的方法，其他项目有成功案例才同意，否则中方项目部拿出再多优化图纸、再多计算数据都徒劳，工程师不予审批。不难看出，外国工程师的思维定式是先例主义，国内的惯用做法是计算主义。两种方法无法区分孰对孰错，但项目部要达到审批的目的，要么用自己的思维去说服对方，要么改变自己的思维定式去适应对方，对抗是没有意义的，而且浪费时间和人力物力。

有效的跨文化沟通不仅是项目顺利履行的保证，在项目遇到突发状况时，更是发挥重要作用。利比亚是基于亲缘关系的无国家社会，部落是利比亚人效忠的重要对象。2008年某中国公司中标利比亚房建项目后，基于当年局势的判断，做了相应风险防控的安排，其中特别要求加强与当地部落联系，保持与部落长老的沟通。爆发内乱后，项目部紧急撤离，得到了当地友人的真诚帮助：局势混乱时，他们为中方项目部打探局势的最新进展；受到冲击时，部落长老、警察朋友保卫工地安全、追讨失物；即将撤离时，有当地雇员妥善保管各项财物；中方人员撤离后，他们依然在炮火中帮助守卫财产。

四、人文环境

项目管理以人为本，人力管理中跨文化的碰撞可能为项目管理增添难度。国际项目属地化标志之一是中外员工的融合，减少跨文化的冲突。笔者参加东欧某项目调研团时，认识了代表处的商务经理萨妮娅，她曾留学中国，当地语、英语和汉语翻译流畅。当地的沟通习惯是不用英语，只说当地语，在与业主、相关政府机构的会议上，萨妮娅发挥语言优势，解决交流难题，为中国公司树立了良好形象，获得了当地人的信任和好评。平时交谈中她多次提到对中国公司的感激之情，在这里她拥有广阔的职业前景和融洽的同事关系，在项目推进的过程中她不断学习、受益匪浅。从萨妮娅的例子，我们可以看到和谐的文化沟通的重要性。中国公司在项目管理上应大力致力于打造包容开放的人文环境，以虚怀若谷的心态去尊重当地文化，以求贤若渴的心态去吸引国际人才，由此才能呈现出群星闪耀、人才济济的局面。

五、结语

跨文化沟通日益成为中国公司扬帆出海不可或缺的“软实力”。

跨国企业在所在国企业的文化整合对于跨国企业在当地取得成功具有重要的现实意义，保证跨国企业产生协同效应[2]。中国公司应以海纳百川的姿态走向全球，公平、诚信、共赢的理念交遍天下友，项目管理做到因地制宜、融入当地、精益求精。