企业业财融合的实践与思考

陈萍娥

（龙岩烟草工业有限责任公司 财务部，福建 龙岩 364000）

2016年6月22日，财政部发布的《管理会计基本指引》指出“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”［1］。人们把财务与业务活动的有机融合简称为业财融合［2］，业财融合作为一种新的财务管理理念和方式，可以有效地促进财务转型。

一、传统财务职能存在的问题

传统财务职能的不足使财务工作的决策价值受限，具体表现在以下方面：第一，重核算、轻业务。传统的财务工作以会计核算为主，部分财务人员在平时工作中主动了解业务的动机和热情不高，财务工作与业务的融合性、关联性不强。第二，重事后、轻事前。传统财务总是在应付各种事后的规范和检查，事前管理的主动性不高。第三，重结果、轻过程。传统财务数据只能看到数字表面的异常情况，难以发现业务过程的本质问题，因此，财务转型迫在眉睫，业财融合是企业财务转型的实现方式之一。

二、基于金字塔原理的业财融合实施框架

企业可借鉴金字塔原理搭建业财融合实施框架，具体包括目标层、运营层、方法层和执行层［3］。其中，目标层是指业财融合的目标，包括短期目标、中期目标和长期目标，用以指导其他有层级活动的开展；运营层的核心是确定各价值链环节的业财融合方向；方法层是针对具体情况选择和应用适当的业财融合方法和工具；执行层是业财融合体系的落地实施的保障［3］，包括组织环境、人力资源、信息系统等。

（一）业财融合的目标定位

业财融合不是一蹴而就的，是一个长期的过程，业财融合的目标可以分为短期、中期和长期。

1.短期目标：转变工作方式

企业业财融合的短期目标是推动财务人员“走出去”，主动到业务部门学习各种业务，了解业务需求和难题，促进财务人员改变传统的工作方式。

2.中期目标：业务的好伙伴

发挥财务管理在价值衡量方面的天然优势，为业务部门提供有价值的服务，帮助优化业务流程，解决业务难题，成为业务部门的好伙伴。

3.长期目标：领导的好参谋

业财融合长期目标是从传统以核算财务为主的职能体系转变为以战略财务、业务财务为主的职能体系，对公司的战略选择和经营决策提供支持和服务，使财务成为企业价值的发现者、推动者和创造者［4］。

（二）业财融合运营层的融合要点

1.价值链各环节业财融合要点

业财融合可以在企业价值链的投资、设计、采购、生产、营销等各个环节发挥出其财务优势，支持业务活动的开展。如在投资环节，可以参与项目前评估、过程监控、成本效益分析等；在新产品设计环节，建立新产品成本标准，开展目标成本管理与控制，协助开展新品上市后的销售、成本和利润分析等；在采购环节，开展采购计划分析、协助进行供应商实地调研，核实招投标信息的真实性，对招标报价进行差异分析等；在营销环节参与营销方案的评估和评价，开展营销政策和营销活动的效果评价等。

基于金字塔原理的业财融合实施框架图

2.由关键环节入手，循序渐进

各单位可根据自身的情况和特点选择需要进行融合的重点环节，循序渐进地开展业财融合工作，如企业长期存在着产品生产成本背后的投入、产出、消耗实物流、数据流和信息流等与财务核算流程脱节，导致产品成本异常波动，造成消耗较高、质量较低等问题。企业则可以把业财融合的重点先放在生产过程，对生产运营中的投入、领料和产出流程进行业财融合，从而实现产品生产过程的业财融合［1］。

（三）业财融合的工具和方法

1.业财融合实施工具

管理会计。在业财融合中，管理会计人才的培养无疑是重中之重［3］。根据财政部2014年以来陆续发布的《管理会计应用指引》，管理会计工具包括战略管理、成本管理、营运管理、全面预算管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等。

精益管理。作为制造企业，参与生产过程的业财融合，需掌握和应用一定的精益管理工具，包括精益改善地图、八大浪费、价值流分析、鱼骨图分析、末端因素分析等。

数据分析。培养数据分析能力，不仅要熟练掌握统计分析工具，更要锤炼分析思维，真正发挥数据的价值。

2.业财融合方法

企业实施融合需要遵循一定的方法，笔者根据实践总结出以下3种方法：一是深入业务流程实行全方位的财务管理。围绕核心价值链，深入业务流程，通过事前规划决策、事中控制、事后评价等方式全程参与业务活动，实行嵌入式财务管理［5］，实现财务对业务的全过程、全要素、全范围的参与。二是深化业务数据应用，实现业财数据一体化。财务数据源于业务，业财融合需要深化业务数据的应用，如在财务系统中关联企业设备、物料、排产、人员、质量、工艺配方等方面信息，实现业财数据一体化。三是利用专业知识，切实解决业务难题。针对业务流程存在的问题或者风险点，站在业财双方的共同利益诉求上，利用财务专业知识，主动提供解决方案，帮助业务部门一同解决问题，推动业往财融。

（四）业财融合的执行保障

1.组织环境

企业实践证明，组织环境中的高层支持、业财融合理念和文化的宣贯是业财融合企业实践成功的组织保障。业财融合可以采用自上而下、自下而上或上下结合的方式开展，充分的高层支持是业财融合成功的关键因素之一。思路决定出路，各业财部门对业财融合思想和理念的认识、认同程度，对业财融合的实施效果具有较大的影响，因此实施业财融合首先要对各层次管理人员和员工进行业财融合理念和文化宣贯。

2.队伍和能力建设

人才队伍建设。业财融合在企业的实施初期可通过成立业财融合工作小组的形式开展［3］，集中优势资源，以项目化团队的方式实施业财融合活动。业财队伍重点能力建设包括但不限于业务洞察能力、沟通协调能力、系统思维能力、分析能力等。

3.信息系统支持

充分应用现有的ERP（Enterprise Resource Planning，即企业资源计划）系统实现财务业务数据一体化是业财融合执行层面的重要保障，为业财融合提供充分的信息支持。企业要做到所有财务数据必须来源于业务数据，提升信息系统的关联性和集成性，打通财务与业务流程，保证所有业务在系统内流转。

三、关键成功因素

企业实践证明业财融合实施的关键成功因素包括高层因素、人员素质及信息支持等。充分的高层支持是业财融合成功的关键因素之一；人员素质是业财融合的重中之重，成功实现业财融合，离不开决策支持型、分析型等高端财务人才的储备与培养；业财融合的成功还需要充分利用信息化手段，如财务共享中心，ERP系统、智慧财务等工具，这些信息化手段促进传统财务工作的自动化，为财务职能转型提供技术支撑。

四、结语

业财融合是从财务管理实践中总结出来的一种理念和思维，不是某种具体的工具或方法，也没有教科书式的范式可供借鉴和学习，因此需要在实践中不断探索总结并完善，不断提升业财融合的深度和广度。