张智慧
(广东顺德创喜邦盛家居有限公司,广东 佛山 528311)
业财一体化是指企业基于提升顾客价值和运营效率效益的目的,对业务流程与财务流程进行整合和再造,推动业务处理与财务处理流程一体化,以信息系统建设和运用的方式实现信息采集同步、数据共享,业财协同发挥管理职能,帮助企业实现价值最大化[1]。
1.有助于提升企业经营效率
企业在实现业财一体化后,其财务部门与业务部门将形成紧密的合作与沟通关系,在此过程中,企业需要引导财务部门与业务部门快速达成新型合作模式,将两个部门作为核心部门来引导企业的发展。两个部门合作必然有主有次,业财一体化将以财务部门作为主要部门,财务部门的高管、中管也可以成为引领两个部门的主导者,在绩效管理中发挥积极效用,推动业绩计量和考评工作,以合规且合理的风险控制、业务增长与风险点的平衡控制,为企业创造更高的经营效率[2]。
2.引领企业业务发展方向
业财一体化如同将业务部和财务部两个部门组成一个具有前瞻性和分析能力的精干团队。这个团队在相互沟通和协作中不断提升自己的业务能力,并融合学习其他部门的技能。尤其是财务人员,其本身就具有敏锐的目光,能引领业务部制定具有前瞻性的业务规划,又能从自己部门出发做财务预算,再加上与业务部沟通后了解到的市场情况,就能为企业制定出更加明确、清晰的业务发展方向,提高业务部门的业务绩效。
3.提高企业财务核算效率
(1)有利于成本管控
在业财一体化实施前,企业各部门之间的独立性比较强,这就导致业财信息收集和处理效率均较低,许多风险也都是事后控制。对成本亦是如此,财务与业务的缺乏沟通,会导致成本核算不准、业务经费超预算。而业财一体化实施后,基于财务共享平台,能将各部门串联到该平台中,进行实时处理和共享信息,实现了事前预测、事中控制、事后评价,不仅能帮企业规避风险,还大大提高了成本管控的时效性。
(2)优化业务流程
业财一体化实施前,企业各部门之间缺乏统一的财务政策,该现象普遍存在集团公司和大中型企业,这必然会造成财务流程不规范、财务执行力差。财务流程不规范会导致决策失误,使财务人员的前瞻性无法充分地发挥。基于财务共享的平台建设,能进一步优化财务信息与业务数据传输机制,不仅能促进财务流程规范化和提高财务执行力,而且还能促进企业的集约化管控和核算,并提高财务核算的准确性。
(3)提高会计核算效率
企业实施业财一体化之前,财务与业务分开独立管理和开展工作,加大了财务的工作负担。原因在于财务部要花费较多的时间和人力去采集数据,在与业务员沟通中无法统一集合数据、信息,造成整体核算效率低下[3]。基于财务共享的平台建设,则大大加强了财务与业务成员的沟通,二者都可以将业务数据、财务信息共享在平台中,方便财务人员进行采集、处理、核算,实现核算过程的全自动化、无障碍化,大大提高财务人员的核算效率。
尽管业财一体化已成为企业财务管理转型的大势所趋,但是,两个独立的部门要融合成一体,必然需要经过一个磨合期,毕竟两者的专业领域不同,在融合中时常会出现“业务不理解财务,财务不理解业务”的情况。而冲突通常是因为两个部门在局部利益上认识的不统一。例如,业务部门希望能够通过举办促销等营销活动来实现业绩目标,帮助企业提高销量,尤其是对于即将被市场替换掉的产品;但对财务部门而言,促销等营销活动是在增加企业的成本,因而不同意业务部门开展营销活动。此种意见分歧,正是“大战略一致,但小目标出现分歧”的表现。
业财一体化对财务共享信息化平台的依赖度很高,这要求使用的平台必然要能容纳多个部门。当前,许多集团公司在使用EPM平台建设,此处以EPM为例来阐述比较常见的数据治理难和系统集成难问题。
第一,企业数据治理难。在EPM平台中,会对企业各类数据进行汇总、分类、整合,而各部门填报的数据不正确、不完整、口径不统一等问题就会在各部门分别上传数据中出现。因为上传的数据不一、真实性待考核,就会导致财务人员难以从该平台中挖掘到有价值的数据。
第二,系统集成难。EPM系统有较强的信息整合性,但企业IT底层系统、数据库乃至供应商都不同,导致该系统在集成中难以协同,集成后的数据打通容易出错,查错也比较困难。
第一,系统障碍。业财一体化财务共享平台建设后的技术障碍主要体现在系统障碍上,包括管理职权的划分、管理规则的统一融合如何在信息化手段中实现;不同系统之间的融合、兼容、共享问题。这些问题常见于集团企业的信息系统中,例如,SAP系统是一个多子系统并存的系统,集团公司和子公司的财务与业务部门在共同使用SAP系统时,就会面临流程如何打通、如何实现数据共享、如何无缝衔接地促进业财一体化细节工作的开展等问题,这些问题都是业财一体化模式开展过程中所面临的挑战。
第二,规则差异。投资计划与会计核算口径之间的规则差异也是摆在业财一体化平台建设面前的一个重要问题。以建筑工程公司投资计划中的“公用工程”为例,财务人员在对在建工程固定资产进行核算时,需要将核算的项目落实到资产项目,在此过程中就会对各个核算类目进行分类,可能会分成“路面”“职工宿舍”“食堂”等类目。但是,投资计划中会将“职工宿舍”建设开支和“食堂”开支都列入职工开支类目。统计口径的不一致会给系统造成分类负担,也会大大降低财务核算的效率。
第三,数据更新不及时。系统数据不及时更新,会延误财务部和业务部等部门查看数据和信息的时效性。但是,因为数据更新不及时引发的案例也不少。例如,东风集团下的东风实业有限公司所使用的PLM就发生过这样的问题,根源在于生产BOM和设计BOM的不一致。东风实业公司的技术部需要一个零件B,因而在系统中下达了采购计划,车间收到技术部的采购计划后拒绝了申请,理由是“从来不需要B零件用于生产”[4]。最后通过核查后得知B零件是一个垫片,在实际生产的装配工序中可有可无,不装上该垫片也不会影响客户对该物件的使用问题。一方面,车间未能将该情况反馈给技术部,而采购部每月都在采购该零件B;另一方面,PLM系统的更新不及时。这主要是因为技术部、制造部、采购部等部门所掌握的BOM不一致,4M变更后系统数据没有及时更新。对此,东风实业公司的解决方案是要求将新数据录入PLM系统中,确保产品数据一致,同时也要注意观察PLM数据的更新进度。
业财一体化是企业精细化、数字化管理过程中的必然选择,在落地中要解决可能遇到的种种问题。这就需要业财一体化实行前期,要确定责任部门和引导者,通常是选择财务部作为主要部门,财务部的高管和中管作为引导者,将财务一体化细节落实到执行层面。在落实中,要合理运用公司现有的一些制度,如激励制度等。对此,建议可以采取以下三种方法。
第一,“自上而下”激进式改革。由财务总监负责协调,与计划、组织绩效考核、战略、信息化部门联合推进,采取“制度先行,手段跟进”的战略措施。
第二,“渐进性”融合式改革。同样由财务部总监做主导者推进工作,通过建设起来的财务共享平台,让财务部门的所有员工抓紧时间了解业务部门的各项业务,融入业务部门的各项业务中,在逐步扩大管理半径后,再与业务部经理协调相应的制度体系,在制度体系形成后落地实施。
第三,“激励性”快速化改革。由企业总经理下达任务,财务总监引导,财务部门其他成员配合,完成业财一体化快速融合激励措施,以激励的方式督促业务部门和财务部门快速了解彼此的运行模式,实现快速融合。
上文提及的“数据治理难和系统集成难”的双重挑战,要解决这两个问题并不难,需要企业投入人力和资金来优化系统功能,或者引入更加完善的系统。
第一,采取“先治标,后治本”的方式,先对问题数据、缺失数据进行补录、改正、手工调整,确保系统中的数据既可用又一致。上文针对EPM系统进行分析,实际上即使是EPM也需要借助一些工具来打通业务和财务数据,让EPM系统能实现灵活存取数据、定义数据维度、配置数据模型。
第二,开发“数据流引擎工具”,通过类似于流程图的可视化界面,实现不同系统和数据库的数据抽取、推送、清洗、转换等处理工作[5]。对于存在差异的数据,在业务部与财务部核对之后,如果需要对原数据进行修改,就可以通过“数据流引擎工具”来实现修改,以及在修改后实现调整和测试。
选择比较完善的系统,例如,FONE就具备多维建模能力、实时计算能力和分布式能力,该系统可以从组织、产品、渠道、项目等多个维度来审视业务需求,还能实现EPM的功能对数据进行全面汇总、分析,再以实时计算的方式对数据做出快速反应的需求。具体如图1所示。
图1 FONE的核心图
第一,实行系统共享与授权。无论是集团公司还是其他非集团性质的大中型企业,为实现业财一体化平台建设和保障系统工作的顺利开展,需要实行集中处理的方式,对数据库服务器、应用程序服务器统一处理,各公司应有自己的登录账号。登录账号应分两种:一种是面向员工的,适合员工的个人操作,如申请查看企业其他部门的业务、个人事假申请等;一种则是面向公司的,账号和密码应该掌握在重要部门的管理者手中,而对于非管理者的普通员工,应该有绿色通道——可以通过自己的账户申请查看,但需要征得部门管理者的同意。此种从“全面集成”到“分布实行”相结合的方式,有助于企业实现信息一级集中和实时共享、便利查看。
第二,技术层面加强改进。在解决系统的共享与授权方式后,下一步就要解决前面提到的技术障碍问题。在系统的技术架构上,可以实行松耦合的模块化设计,让系统能有更优质的可开展性,可以通过系统配置来实现系统功能的增强与扩充。例如,对于系统财务部中的快速核算、预算管理、报销申请、合同管理、物资采购申请等系统模块要实现高度集成化管理,再以负责分级的方式,让财务人员各自开展相关工作,而企业则能实现全程化管理[6]。在系统中,还要实现财务部门、业务部门与企业管理的信息共享。其中,还要充分使用信息技术创新手段来解决其他那面提到的技术障碍、规则差异等突出问题。针对存在的规则差异问题,共享平台可以通过建立中间数据库的方法实现集成,对投资和预算的执行效果,也要及时传到中间数据库中,以便于财务部门和业务部门能够从中间数据库中调取所需要的数据和信息,便于这两个核心部门及时进行数据对照、集成交互。
从企业集团角度来看,实施业财一体化平台建设,能保障集团与子公司之间的数据共享,实时控制子公司的经济业务,发挥会计控制职能。从公司内部来看,业财一体化平台建设,有助于企业内部各部门尤其是财务部门、业务部门之间数据和信息的共享,以及各部门关系和业务的联动,由财务部门把握企业发展的方向标,为企业决策者提供前瞻性的市场分析及对策。
从长远角度来看,企业业财一体化财务共享平台建设势在必行。任何一种平台系统都有它的优势和缺陷。上文中提到EPM存在一些弊端,但也不影响EPM在企业业财一体化平台建设中的运用。但是,企业无论是使用EPM,还是使用SAP、FONE等系统,在这些平台建设和后期管理中,都要投入人员、成本、时间,特别是要有专业的管理者。信息化建设一般无法一步到位,需要企业统筹规划和分布实施。所以,建议企业不要将EPM平台建设目标设置得太复杂,而是可以分阶段设置不同的目标,设置在短期内可以实现和看到的成果,对任务进行分解、细化,这样才能更好地规避EPM带来的弊端,引领企业业财一体化模式的有效开展。
构建业财一体化共享平台,有助于对财务数据、业务信息的深度分析,为企业决策者提供准确的市场分析和前瞻性的决策参考,实现财务人员从财务会计转向管理会计,从而推动企业财务管理水平的持续提升。