公立医院业务和财务的融合探讨

吕源泉 黔西南布依族苗族自治州人民医院

引言

随着新医改政策的实施，公立医院的管理模式需要发生转变，使其服务质量和运行效率得到提升，因此，要建立现代化医院管理制度，促进财务与业务的有机融合，实现精细化管理。但部分公立医院在管理中依旧采用传统的管理模式，导致财务管理职能的发挥受到限制，对公立医院的可持续发展造成严重影响。

一、业务与财务融合对公立医院管理的重要性

（一）推动财务人员升级转型

随着科技的发展和进步，人工智能技术、大数据技术等多种高新技术被广泛应用在各行各业的发展中。这也对公立医院的管理工作提出更高的要求。促进公立医院财务和业务的融合，可以推动财务人员的工作性质发生转变，从核算过程型转向智能决策型。公立医院财务人员的主要工作应该以分析及预测作为财务核算的基础和依据，在工作中主动介入业务活动，实现公立医院运营成本的科学化管理。在日常工作中结合医院业务活动开展的实际情况，对成本进行预测设计，进而使成本得到合理的控制，使公立医院在业务活动中可以利用相同的成本实现经济效益最大化。

基于业财融合的角度开展公立医院的财务管理工作，相关人员要有全局观的理念，在自身岗位上创造更多的价值。在日常工作中要灵活运用财务基础知识，通过科学的逻辑分析和严谨的归纳总结，深入挖掘财务数字信息蕴含的深层含义，为管理层的决策提供一定的参考价值。财务管理人员还可以围绕事后结果倒推事前预测，总结财务管理前移的经验。在融合财务与业务的过程中，财务人员不仅要具备过硬的财务专业素养，还要深入学习业务流程，实现自身综合素质的升级转型，充分发挥财务管理工作在公立医院中的作用。建立统一的信息化沟通平台，加强财务人员与业务人员的交流与沟通，为公立医院各项工作的有序开展提供更完善的人才支持。

（二）强化风险防范与财务控制

公立医院在不断的发展中，其规模会不断扩大，相关的管理工作也要围绕公立医院的规模化发展不断进行调整和优化。在财务管理工作中，财务人员要加强风险防范和财务控制力度，积极面对传统风险和新的潜在风险，提升财务管理的效率。因此，在公立医院管理和发展的各个环节中，要加大业财融合的应用力度，及时发现公立医院风险防范和内部控制中的问题，并采取针对性的处理措施使这些问题得到有效解决，避免违法违规和贪污舞弊等风险事件的发生。

在公立医院的日常管理工作中融入内部控制工作，全面控制所有业务活动事前、事中、事后的进展，加强公立医院成本控制、合同签订、基本建设、设施采购、固定资产、财务收支等管理环节的监督管理力度，通过财务与业务的融合，同步实现财务监管和风险预警的双重目标[1]。

（三）提升公立医院管理效率

在多元化办医政策实施过程中，公立医院之间的竞争也越来越激烈，公立医院在发展过程中要使自身的公益性得到推动，同时，要加强财务与业务的融合，运用一定的管理措施实现可持续发展的目标。将财务管理与业务活动结合起来，不仅可以使公立医院的服务效益得到提升，有效解决群众看病难、看病贵的问题，还能使公立医院真实的经营管理和收支情况得到正确的反馈，将开源节流的目标从根本上得到实现[2]。

建立并实施业财融合的管理模式，加强公立医院各个管理环节和业务流程的联系，在同一业务活动中灵活运用不同岗位的职责便利，促进公立医院内部部门的互动协调，改善传统粗放的管理模式，在管理工作中建立科学、合理、高效的管理制度，并完善与之相应的监督机制，使人民群众的医疗服务可以得到更完善的制度支持。

二、促进公立医院业务与财务有机融合的措施

（一）树立业财融合的财务管理观念和意识

为了使公立医院内部资金融合工作分配更加合理，要加强业务与财务的有机融合，合理衔接各项政策与业务活动，使新型医改的政策需求得到有效满足。公立医院的财务管理工作与其他工作不同，需要整个医院各个部门的积极配合，在财务部门的科学管理下才能实现高效的财务管理工作。在这个过程中，其他人员不需要掌握过多的专业性技能，但要具备基础的财务知识。财务人员也要充分考虑业务人员财务专业能力不足的情况，在与其进行沟通和交流的过程中，要对表达方式进行灵活的转变，运用生动有趣的例子或者更易于理解的语言，将财务知识和思维向业务人员传达。因此，公立医院在财务与业务的融合中，要明确财务部门工作人员的地位和身份，作为财务知识和思维的培训者和传播者，财务人员要不断提升自身的专业性和沟通能力，学习更多的专业知识，实现会计语言与业务语言的精准转化，保证财务工作及时性和准确性的同时，加强与业务部门之间的联系。

财务与业务的融合有利于增强公立医院的管理效果。财务部门的工作人员不仅要学习更先进的财务管理方法和技术，还要掌握基本的业务内容。在日常工作的开展过程中，财务部门要基于会计工作，践行会计管理职能，为公立医院经营活动的有序开展贡献专业的力量，积极参与医院的各项业务活动，为业务部门的决策提供更有力的支持。在财务管理工作中，财务部门要做好业务部门的财务数据和内部控制机制的管理工作，及时发现管理工作、业务流程、信息系统等方面存在的问题，采用杠杆管理的方式，帮助公立医院取长补短。为了保证财务与业务的融合工作可以顺利推进，管理人员和部门领导要肯定公立医院财务管理中业财融合的影响和价值，以身作则，树立业财融合的意识和理念，提升业务和财务的协调力度。

（二）加强业财融合标准化流程的建立和完善

在业财融合的财务管理观念和意识的指导下，依次解决公立医院管理中存在的问题。首先，针对当前公立医院的组织架构和管理制度重新进行梳理，结合新医改政策的要求对其进行调整和优化。在实施过程中，可以抽调财务部门和业务部门的骨干人才，完成业财融合机构组织建设，协商并确定财务和业务的组织管理目标、实施细则和融合规划，对工作流程进行优化，使财务部门和业务部门在该问题上达成统一意见，在明确各方职责和义务的前提下，协调各方的利益关系，建立业财融合的沟通渠道，使财务管理与业务活动的工作流程更加规范化。

其次，在具体的实施过程中，公立医院要对存在关联性和内在联系的业务与财务流程进行全面且系统的梳理，对各项经营活动的性质进行分类，对性质相同的经营活动采用一套固定的流程完成，这种工作流程可以改善传统模式下完全分离和差异化流程的问题，使业务和财务的工作流程具有更高的实用价值，为业务和财务的融合提供更全面的支持。

最后，将业务与财务的具体情况进行有效结合，完成具有适用性的ERP系统的构建，在其中完善全面预算、资产管理、会计核算等多个子系统，并在公立医院内部搭建信息共享平台，打破信息孤岛的现状，加强业务部门与财务部门之间的联系，为业财融合奠定完善的信息基础。

（三）促进业财人员认知水平和综合素质的提升

为了保障公立医院业务工作的成功开展，在业财融合中要积极建立专业的团队，综合考虑公立医院总体的发展概况和财务管理工作的管理成果，组建专业的业务融合人才队伍。为了提升业财人员的综合素质，可以采取以下措施。

第一，财务部门的工作人员可以在本专业会计岗位实行轮岗工作制度，积极参与并熟练掌握财务审核、出纳、账务处理、预算与核算等工作，使自身对财务管理工作的认识水平进一步提升，然后在前端临床业务部门对各项业务流程及其运作方式进行深入理解，使财务人员换位思考能力、整体观念和合作精神得到全方位的培养，打破业务部门和财务部门在工作思想上的隔阂，有效化解长久以来的孤岛问题。与此同时，对于公立医院内部的业务流程梳理、战略规划调整、内部控制方式等管理活动，财务人员要提升参与的积极性，使其管理能力、沟通能力、突发问题解决能力和综合分析能力得到有效提升，可以通过对会计知识的灵活运用，结合财务数据的分析结果，为业务流程的制定和调整提出客观意见[3]。

第二，为了使业务人员对财务管理工作的认识更加深刻，可以将费用管理岗位设置到业务部门中，公立医院要针对业财融合过程中的实际问题定期开展培训活动，就费用立项与报销、预算编制与调整等内容进行专业的财务知识培训，向业务人员传授基本的财务知识，在处理费用支出、系统操作、表单填写、票据更换等基本财务问题中，具备独立解决问题的能力，使一线业务人员的综合素质和财务认知得到加强，为业财融合创造良好的基础条件。另外，公立医院还要定期开展讨论会，将业务人员和财务人员进行统一组织，就双方工作中遇到的困难进行统一讨论，通过集思广益和头脑风暴的方式，探索最有效的处理措施。

第三，在提升业财人员综合素质和认知水平方面，公立医院不仅要加强现有人才的管理，还要面向社会，引入更优秀的业财融合管理人员，使业财融合团队的人员组织更加完善，促进业财融合发挥理想的管理效果。团队在开展业财融合工作时，要全面了解公立医院当前的实际情况，深入了解医院的环境，对业财融合制度和财务管理模式进行不断优化，推动业财融合管理效果的增强，使财务与医疗决策质量得到进一步提升，使公立医院经营管理水平得到更全面的保障。

（四）积极构建成本分析体系，加强精细化管理

强化公立医院的管理效果，保证各项经营活动的顺利实施，在促进业财融合的过程中，要开展精细化管理，在财务管理工作中完善成本分析体系，强化耗材管控力度和成本分析。在耗材管控工作中，要对耗材采购流程提出规范性要求，通过集中招标采购和谈判机制等方式对采购成本进行合理控制，同时，还要加强医用耗材管理制度的建立，利用出入库管理制度使耗材管控更加完善。

各临床科室在使用耗材期间，业财人员要将各科室的消耗量与HIS系统收费、医嘱进行对比分析，避免不合理收费问题和材料浪费的现象出现。同时，对于部分需要单独收费的材料，要加强二级库房管理制度的建立，将HIS系统与材料管理系统连接起来，根据材料的收费情况，在确认收入的当期对库存进行扣减处理，使材料的收支情况与现实保持一致，进一步提升业财融合的全面性。而对于其他非单独收费的材料，要采取定额管理的方式，在保证临床科室业务开展的需求得到有效满足的前提下，规范管理耗材的使用。为了保证这种耗材管理方式实施的效果，业财人员可以根据业务流程的要点，完善绩效考核制度的制定，利用完善的考核标准，使精细化管控医用耗材的目标得以实现。

除了耗材管控工作，在精细化成本控制中，还要加强成本分析工作。业财人员要及时跟踪临床科室的工作量、收支、结余等重要数据，对其各项成本的使用情况进行科学的分析，对成本的动因进行深入探究，为了向业务人员渗透成本管控意识，有必要将成本动因向各临床科室进行反馈，使其在成本管控过程中有更真实的参与感，帮助科室做好成本的管控工作[4]。为了使成本管控工作更加完善，业财人员要结合公立医院的运用目标和临床科室的成本分析结果，深入分析医院整体的经济运行状况和发展前景，站在客观的角度，对其做出真实的评价，为公立医院精细化、流程化、全面化的成本控制工作提供参考。

（五）构建业务与财务双向传导反馈机制

公立医院在传统的管理模式下，缺乏数据的双向传导反馈机制，各项业务数据在经过审批后，通常都会直接向财务部门进行传递，财务部门无法在第一时间获取准确的业务数据，其决算报告和财务报告的生产具有一定的滞后性，无法协同管理业务与财务部门的工作，阻碍了业财融合的发展。

为了建立现代化的医院管理制度，公立医院管理要完善全面预算工作，加强内部控制建设，提升运营管理质量和效率。在全面预算管理制度实施的过程中，要重视业务与财务双向传导与反馈机制的构建，基于业财融合后生成的标准化数据，将各种业务数据在第一时间完成向财务部门的传递，利用先进的财务系统实现管理会计数据、成本分析数据等自动生成，在各项业务活动中，将这些数据及时向各业务经办部门进行反馈，为业务部门的风险预警、预算控制、成本费用管控等发挥指导作用[5]。在信息技术的支持下推动公立医院的业财融合，利用一体化平台，实时监控业务部门和财务部门的各项工作，保证全面预算管理的有效落实，使全面预算在管理工作中的引导和约束作用得到更全面的展现，促进业务与财务的有机融合，推动公立医院坚持公益性原则、提升管理质量、增强管理效果的实现。

结语

综上所述，公立医院业财融合不仅可以促进医院转型，落实新医改政策，还能提升精细化管理水平，在促进业财融合的过程中，医院要打破固有思维的限制，在业务部门和财务部门中建立统一的信息化交流平台，在完善的制度引导下，明确自身的职责和义务，使公立医院的管理水平进一步提升。