财务共享模式下施工企业财务转型探析——以A 集团为例

胡 健

（中铁二十四局集团有限公司，江西 南昌 330026）

随着经济全球化的推进和国内新基建的快速发展，近些年国内建筑企业规模迅速扩大，纷纷建立了财务共享中心，大大提高了会计信息处理效率和财务控制能力，使得财务人员有更多精力和时间转而从事高附加值的财务管理和管理会计工作。另一方面，施工行业竞争加剧、财税改革深入，如何充分发挥财务工作的价值，为企业经营决策提供数据支撑，创造价值显得尤为重要。在此背景下，财务职能转变迫在眉睫。本文以A 集团为例，基于财务共享模式研究如何推进施工企业加快财务转型步伐。

一、财务转型的内涵

目前学术界所说的财务转型，是指由财务会计转型为管理会计，财务职能由以核算型为主转为以管理型为主。A 集团对现有财务职能进行重新定位，其财务转型本质上是将原来的核算型、管控型为主财务管理模式，转换为以管理型为主的财务管理模式，具体地是指由核算型转变为兼具预算管理、资金管理、税务管理、风险管理四大管理体系的管理型模式。中兴通讯作为财务共享服务领域的实践者，在2005 年建立了中国第一家财务共享中心，2006 年第一个提出“战略财务、业务财务、共享财务”财经管理模式，形成财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。[1]A 集团在借鉴中兴通讯优秀经验的基础上，结合自身实际，引入新的财务管理理念，将传统财务角色重新细化定位为战略财务、业务财务、共享财务和专家团队，着力构建以“稳健型、创新型、价值型”为导向的新型财务管理体系，顺应财务变革，全面提升财务管理水平和管控能力。

（一）战略财务

战略财务是企业战略规划的制定者，需要对企业财务活动进行整体性决策，战略财务还需评估企业经济运行质量，建立健全财务管理体系，综合运用相关数据信息，合理配置企业资源，加强财务人员队伍建设等。战略财务主要着眼于企业未来，需要把握企业财务发展方向，同时将财务风险控制在可承受范围内，需要对企业作出全局性、长期性、导向性和风险性的谋划。

（二）共享财务

共享财务对财务管理转型起支撑作用。共享财务的职能主要是服务与管控，包括承接会计基础作业，对财务风险进行过程管控和预警，成为企业数据处理中心，为战略财务和业务财务进行数据分析提供支撑等。共享财务依托信息化技术平台，按照统一规范的会计制度审核，统一核算标准和业务流程，提供财务核算、合同管理、税务管理、预算管理、资金管理、报表数据提取等会计基础工作服务，强化财务监督能力，完善企业内控制度，为管理决策提供支持。

（三）业务财务

业务财务是业务管理的主要参与者。业务财务主要是项目终端的管理会计，其职能主要是执行与控制，包括执行本企业财务规章制度，如实反映本单位财务状况、经营成果和现金流量，全过程参与项目经营活动分析，深度参与合同管理、收入确认、成本管理、资产管理等经济事项，致力于成为业务的最佳合作伙伴。业务财务需要深入业务前端，全过程参与项目生产经营活动，搭建业务与财务融合的桥梁，促进项目财务管理水平的提高。

（四）专家团队

专家团队其职能主要是研究与参谋，包括对相关经济政策、税务、财务管理、信息化等领域前沿动态进行跟踪研究，对标行业先进水平，参与课题研究，促进研究成果转化落地。深入一线项目调研，解决财务管理过程中遇到的实际问题，为战略财务、业务财务、共享财务提供智库保障。[2]

二、施工企业财务转型的必要性分析

（一）转型源于企业自身发展的迫切需要

由于市场竞争日趋激烈，施工企业利润被不断压缩，使得企业必须转而向内部管理要效益，提高内部管理水平和决策能力，这一转变需要财务人员用财务思维梳理企业经营活动，发现价值增长点，为管理和决策提供有价值的信息，因此对于企业而言，转型是其内在需求。传统财务工作体现更多的是核算和管控功能，主要满足外部检查的需要，具有一定滞后性。对于企业内部管理而言，更需要财务人员关注企业的资产效率和经营风险，为企业的战略发展和决策提供高质量的数据支持、流程优化、效率提升等高附加值的工作。A 集团目前面临着财务管理体系不完善、职能定位不清晰、业财融合不紧密、复合型人才缺乏等诸多问题。为全面提升企业财务管理水平，A 集团坚持“稳健型、创新型、价值型”的财务发展理念，以提升企业经济运行质量为中心，以“依法合规、服务主业、防控风险、价值创造”为主线，加快形成以战略财务、业务财务、共享财务和专家团队为支撑，职责定位清晰的新型财务管理模式，实现企业高质量发展。

（二）信息技术发展为转型提供了支持

随着信息化技术和产业变革的深入发展，大数据、云计算、人工智能、区块链等一连串的技术使得财务工作的自动化成为了可能，其中很多重复性高、附加值低的工作将交给计算机完成，大量财务人员从繁琐、重复的工作中解放出来，能把有限的时间和精力投入高附加值的工作中，比如参与企业项目管理、数据分析、流程控制、绩效评估等工作，并为这些工作提供价值相关信息。信息技术的飞速发展使得财务人员向价值型、决策型转变成为必然。[3]

（三）财务共享发展为财务转型提供了必要条件

从事管理会计工作时需要大数据支持，因而需要及时获取信息，实现财务与业务信息共享，而财务信息化（财务共享）为财务部门转型从事管理会计工作提供了所需的各种信息，因此，人工智能在企业的广泛应用中为企业开展管理会计工作提供了条件。A 集团于2103 年开始启动财务共享中心的试点工作，从2013 年至今A 集团财务共享中心已覆盖集团五大板块32 家单位，在财务共享模式下，集团逐步实现了财务流程的标准和统一，并将会计核算、预算管理、资金结算、税务管理、财务报表编制等基础业务纳入业务范围，发挥共享数据中心的作用，实现财务系统内部信息互通和数据整合，逐步实现传统财务向数据化、业务化、职能化的现代财务转型。当企业拥有强烈的变革意愿同时又具备转型的客观条件时，财务转型也就成为必然。

三、财务转型推进过程中存在的问题

（一）战略财务价值创造功能不足

财务共享模式是对传统的财务管理模式的变革，然而会计职能并未随新财务系统的建立自动改变。机关财务作为战略财务的实施主体，并未从基础性、重复性的工作中完成剥离出来，工作内容和实施共享前后并没有很大变化，无法分流出管理人员参与企业决策和数据分析工作。此外，传统财务人员转变为战略财务需要一定时间，当前具有全局视野，高效组织策划能力、专业判断能力和综合决策能力的战略财务团队人才储备不足，这些都会影响战略财务的价值创造功能的实现。

（二）共享财务未充分发挥数据价值

财务共享中心作为企业的业务处理中心，积累了一定的内外部数据。其中内部数据包含企业员工、客户及供应商三大利益相关者的往来明细、交易情况，以及企业的资产、税务、资金、合同、投融资数据等，外部数据主要包含业主、客户、供应商、银行、债权人等外部利益相关者财务数据以及工商信息等非财务数据，也包含宏观市场经济数据及行业发展状况，这些数据如果运用得当，对于支持企业进行业务活动和经营分析预测有着很大的帮助，然而受制于人员数量、知识结构等方面因素的制约，对海量数据的加工处理能力不足，未充分发挥数据的价值。[4]

（三）复合型业务财务人才缺乏

业务财务作为生产经营前端的管理会计，全程参与企业的经营活动，这要求财务人员应当熟悉企业的业务流程，配合对接部门提供所需财务数据，做好经营分析工作。然而由于业务财务大部分都是由传统财务人员转型而来，其日常工作普遍局限于会计工作，对其他业务了解和涉及很少，突然要求传统财务人员转型为业务财务，其工作难度和业务量都会大幅增加，这要求财务人员重新学习新的业务知识，短时期内已有的知识技能可能将无法面临新的工作要求，势必造成目前分析的数据仍局限于传统的财务分析，无法为企业经营管理提供业财融合支持，成为真正的业务伙伴。

四、财务共享模式下推进企业财务转型的对策

（一）推进财务转型，重塑财务组织结构

以财务共享中心建设为基础，按照新的财务职能定位，全面梳理和完善现有的财务政策和各项规章制度，依据战略财务、业务财务、共享财务及专家团队的职能划分，对现有财务机构进行自上而下的改革，重新定位岗位职责。战略财务强化决策与管理职能，共享财务强化服务于管控职能，业务财务强化执行与控制职能，专家团队做好智库支持等。科学合理设置财务机构，着手推进各级会计机构改革，如剥离总部财务非战略事务性工作，将基础性、重复性的业务转移至财务共享中心，全面提高战略引领和资源配置等能力，实现总部财务向战略财务转型；共享中心主动承接基础性业务、重复性业务等，做好服务于管控工作，成为会计基础工作服务实施主体；业务财务需要强化执行与控制职能，深入业务前端，主动融入业务参与项目管理，做好与各业务部门的协调工作；专家团队要以解决实际问题为目标，做好相关课题研究与转化工作。通过各级财务的协同配合，逐步构建“稳健型、创新型、价值型”财务管理体系。

（二）推进财务共享数字化进程

首先，通过推进“大智移云”等信息技术的应用，提升企业数字化运营水平，为企业决策提供数据支持。大智移云是大数据、智能化、移动互联网和云计算四者的简称，其作为一种协同企业数据和外部信息的新型会计信息化模式，能够为施工企业成本控制提供有效的技术支持，实现对项目的全过程成本控制。[5]其次，不断优化共享服务平台，建立与用户的沟通反馈机制，满足现场管理需要，提升用户满意度的同时做好管控工作。具体包括共享平台单据及流程优化，实现账表一体化，包括报表自动取数；完善税务管理模块，实现税务管理工作标准化、规范化，搭建税务风险预警模型，提高风险预警能力，强化纳税申报、统计分析等功能，实现税务管理价值最大化；完善应收管理模块，加强债权管理，设立明确合理的考核指标，综合运用保函置换、资产证券化等手段，强化清收清欠功能；建立以智慧报账机器人为依托的智慧报账系统，结合OCR 识别技术，实现报销单据的智能填制、票据自动查重及验真，实现报销业务自动化；加强RPA 流程自动化应用，将重复性、流程化程度高的会计工作，逐步通过RPA 机器人进行处理，减少会计人员的工作量和工作成本，提高工作效率，实现标准化和流程一体化，降低差错率。此外，建立企业财务数据中心，应基于管理者的决策需求，依据分析对象和分析维度，通过应用先进算法及模型，对数据进行提炼，并通过分析建模工具进行数据分析，重点呈现对使用者有效信息，深层挖掘数据价值，助力企业决策和业务活动。数据不是核心，数据反映的行为才是核心，利用数据创造价值才是企业创新的根本驱动力。以资产分类统计为例，通过共享资产管理系统，能够帮助管理层及时了解资产的分类统计情况，从而有效进行预算控制和资源优化配置。以物资供应商分析为例，可以利用系统数据整合各类物资供应商地理分布、产品价格、产品质量、结算情况等，获取采购物资价格变动信息，从而提高企业议价谈判能力，降低采购成本；设立企业客商黑名单制度，对供应商进行分类考核，筛选出合格供应商，供物资部门参考使用，降低采购风险，从而为企业创造价值。

（三）培养业财融合的复合型人才

培养复合型人才，首先需要改变财务人员的意识，财务人员要主动接受变化，学习业务知识，更积极的参与企业的业务活动，接触工程、计价和物资等各个环节，主动寻找财务部门与业务部门结合点，做好经营分析工作，为业务部门提供专业支持，真正成为业务伙伴。其次，还需建立财务融入业务的机制，打通业财融合通道，赋予业务财务参与全流程管控的权限，为财务转型提供制度保障。此外，企业还可以直接从市场上雇佣专业性强、具有丰富业务经验的财务人员，提升企业招聘要求，向其提供有竞争力的薪酬，吸引外部人才的加入，建立财务轮岗机制，利用鲶鱼效应激活财务人员的竞争意识等，促进业财融合的工作的顺利进行。

五、结束语

本文以财务共享背景下我国施工企业财务转型为出发点，研究了当前经济发展的形势下，如何构建新型财务管理体系，促进财务转型升级。本文通过对A 集团财务转型研究，以财务共享中心建设为基础，围绕企业预算管理、资金管理、税务管理及风险管理四大管理体系，构建了以战略财务、业务财务、共享财务和专家团队为架构的新型财务管理模式，有助于集团推动财务职能由核算型、管控型向价值型、决策型转变，助推企业高质量发展，在经济新常态下实现企业的价值创造。