公立医院成本精细化管理之我见——基于新医改背景下

马 艳

（绵阳市第三人民医院（四川省精神卫生中心），四川 绵阳 621000）

《荀子·富国》曰：“节其流，开其源”。作为医院的管理者，应清楚认识到医院财务管理存在的难点和焦点。医院财务管理中，常把收入和成本比喻为左右手，二者缺一不可。对于收入，必须进行严格把控管理。近年来相关数据表明，目前医疗支付的资金已占全国医院总收入的一半及以上，医疗保险支付制度的不断改革，也将持续影响着医院收入。而新医改政策下，医院要加强对运营过程中各个环节成本的管控，杜绝各种的浪费，以“优质、高效、低耗”的服务占领市场。

一、新医改背景下公立医院成本精细化管理概述

（一）医院成本管理的重要内容

医院成本管理以科室为单位，成立若干成本核算单元，在实际业务活动中以人、财、物的消耗为核算对象。将发生的成本以科室为单位（成本核算单元）进行归集，最终通过四类三级的科学分摊方法，将成本分配至临床科室。在整个过程中，对涉及的人、财、物要进行合理的科学配置，从而以投入最小的人力物力，为患者提供最安全、有效、及时的医疗服务。

（二）成本精细化管理的内涵

医院成本精细化管理是通过使用先进的成本管理系统，对医院运营过程中发生的各种成本进行预测和监测，结合现有的人力资源制度、成本管理制度等，优化人力资源结构、提高固定资产使用率、降低卫生材料、低值易耗品等的浪费，起到事半功倍的效果。成本精细化管理对医院实行全方位精细化管理起着积极的推动作用。具体表现如下：

1.有利于医院提高工作效率

医院进行成本精细化管理，能系统、全面地知道临床科室、行后部门对成本的领用及消耗情况，结合科学的成本管理工具对数据进行归集，并分析，尤其针对某些科室成本领用多、浪费大等问题，及时查找原因，让管理落实到具体工作中去。当具体问题从暴露到解决，无需多部门间无效协商，整个流程畅通，大大提高医院的工作效率。

2.有利于增强医院内部管理水平

进行成本精细化管理前，将预先建立起一套成本标准，上至院领导下至普通员工均参与其中。医院开展医疗活动前，先制定目标计划，根据目标计划开始实施，最后对结果的分析和反馈，而成本精细化管理则贯穿其中。将成本精细化管理融入到每一个管理阶段，有利于提前发现医院在管理过程中发生的漏洞，并及时提出解决方案。另外，成本精细化管理与医院现状相结合，通过不断地完善各个环节中的每一个细节，最终提升内部管理水平。

3.有利于医院创造更多的经济效益

随着我国新医改政策的落实与健全，药品与耗材加成的取消，医院的收入受到一定影响，同时，医保付费方式的转变，分级诊疗等系列举措对医院的收入亦产生重大影响。医院想要得到更稳定且长远的发展，必须从成本角度入手。而成本精细化管理的推行，正好能够从系统的角度对医院成本进行分析，使医院对成本的管理更具针对性，避免了更多的浪费，资金得到节约、成本得到控制，从而使医院获得更多的经济效益。

4.有利于提高医院的市场竞争力

通过对成本精细化管理，能准确且及时地计算出医院在业务活动中每个环节成本的消耗情况，此时成本的实际使用情况将被真实地呈现出来。解决好医院各个环节的成本管理与控制问题，医院运营管理水平将得以提高。当收入稳定，成本下调，医院的经济状况便得到改善。所以增强成本精细化管理能提升医院竞争力，让人民用最少的花费享受到最优质、先进的医疗服务，以此满足人民对美好生活的向往。

二、现阶段公立医院成本精细化管理存在的主要问题

（一）缺少成本精细化管理的意识

医院的成本精细化管理，是采用成本管理方法及体系，将现代科学的成本运动规律运用其中，促使医院成本管理不断优化和创新，针对成本管理过程中出现的各种问题，提出合理化意见和建议，使医院能有效地规避成本风险。一方面，从当前公立医院的管理层来看，普遍都是医疗领域的专家学者，他们在日常工作中关注的重点是医疗质量、患者满意度等方面，常常会忽视对成本的管控。另一方面，目前临床一线的医护人员均为医学出身，他们的日常工作均围绕临床医疗活动展开，其中又有很大一部分医护人员认为只要做好自己的本质工作即可，成本管理与自身工作没有直接联系，不需另花费心思加以关注。以上两点体现了医院上至管理层，下至普通一线的临床工作人员对成本意识的淡薄。

（二）成本管理制度不健全

现阶段，我国大多数医院执行的成本管理制度，在很大程度上都是参照了企业成本管理制度而制定的，理论与实际结合严重不足。第一，有成本管理制度，但因部分管理层对制度认识不到位，造成成本管理制度形同虚设，可操作性低；第二，无成本管理委员会或成本管理部门，无法由此部门统一牵头，结合医院自身发展需求，制定预算管理目标，并实施监督；第三、没有相应的预警机制和惩扣机制，这种情况下成本管理的流程始终流于形式，过程粗糙、不细致，对成本管理的后续工作无实际指导意义；第四，成本管理，仍停留在对事后的总结分析，无法对整个成本管理过程中实行实时监督，所以对于成本管理过程中发生的问题及风险无法及时规避，并提供相应解决方案。

（三）成本预算编制与执行不规范

一方面，成本预算编制不科学。因信息化水平的影响，医院内部各个系统之间的数据无法达成共享，故数据的收集、查找极为不便，为预算编制的数据收集造成一定影响；其次，成本预算编制一般由财务人员担任，因岗位原因，对医院整体业务不熟悉，再加上部分财务人员自身专业素养不高，故在编制成本预算时，仅根据历史数据按某一比例上浮来，以此编制成本预算，与医院发展需求严重脱轨。

另一方面，缺少预算执行的刚性管理。预算管理在成本管理中起着关键性的作用。现目前，大多数医院对全面预算管理意识淡薄，少数已经执行全面预算管理的医院在制度上又不合理，不科学。因此，多数医院在预算编制上缺乏刚性约束，预算调整随意性大。如一些建筑拆了建、建了又拆，一些设备着急买、买了又不用，极易造成资金的严重浪费。

（四）成本管理未与绩效考核挂钩

目前，多数医院的成本管控与绩效发放是两条线，财务核算软件中通常只包含财务模块，而绩效核算系统又独立存在。每月在对绩效进行核算时，仅考虑医院收入及相关工作量情况，并未参考科室成本的领用及使用情况，未将成本纳入绩效考核机制中，故有效的成本管控奖惩机制在绩效中就无从谈起。没有机制的考核和约束，对节约成本的科室没有奖励，对浪费成本的科室亦无相应的惩罚，在吃大锅饭的情况下，员工参与度不高，积极性无法被调动起来，让已经存在的成本管控制度形同虚设。

（五）信息化水平不高

医院的成本管理分析，其流程通常先通过各种财务软件对成本数据归集，然后导出数据，最终的成本分析都是通过手工完成。这种通过人工加工数据、分析数据的工作方法，不仅效率低，且易出错，无法达到相应的管理效果，这种接近于原始的工作方式会受分析人员素质、专业能力等因素的影响，再者公立医院虽有专门财务核算软件，但单独开放成本核算分析模块的寥寥无几，这种情况下最终导致成本分析受限。

（六）缺乏成本管理专业人才

医院的发展归根到底是人才的发展，在外部环境及内部因素的双重作用下，医院的管理模式逐渐在变化，从最初的粗放型转变为精细化。这时，成本精细化管理显得尤为重要。实际工作中医院缺少成本管理专业人才，此类人才的稀缺也将影响医院成本管理的效果。目前，成本管理人员通常由财务人员担任，虽专业对口，但从专业精度和深度考量，财务人员与成本管理会计存在一定的专业差距，财务人员始终无法完全适应成本管理岗位，故其成本管理效果也就大打折扣，另有一部分财务人员学历低、素质低，同样无法胜任实际工作。这种情况下，医院的成本管理工作就无法正常开展，效率问题更是无从谈起，对医院成本管理目标的顺利实现造成一定的影响。所以医院应加大对成本管理人才的需求，对现有的人才定期组织培训，不断吸取成本管理工作的新方法新思路，以此提高其专业的素质，也可以直接通过校园招聘方式，深入到学校内部，直接招聘成本管理人才，建立成本管理人才库，为成本精细化管理工作的开展，提供人力上的支持。

三、公立医院成本精细化管理的实施对策

（一）树立正确的成本管理意识

医院在运营过程中，应加强成本的管控。一方面，作为医院管理者不仅要有专业的背景，还要有长远发展的目光，对成本管理必须加以重视，让医院的每一名员工树立成本管理意识，并积极参与医院的成本管理，为后续工作的开展奠定基础。另一方面，在现有本部管控的基础上，再扩大其范围，不仅仅局限于对现行成本的监督与控制，还应包括前期资金筹集、新技术新业务的开发、物资的购买等，后期新业务的执行、医院宣传营销等工作。

（二）完善公立医院成本核算制度

长久以来公立医院的成本核算仅对成本数据的收集与归类，其工作重点是放在对成本的核算上面，并未充分体现对成本的事前预测，事中干预和事后的分析总结，所以很难做到对各期成本差异的横向纵向对比分析，查找出真正影响成本差异的原因。针对这种情况，可以首先成立成本管理小组，以医院主要负责人为管理小组组长，分管领导为副组长，由财务科或运管科牵头负责具体事务，其他职能科室参与；其次根据最新《医院会计制度》的要求，制定一套全面的成本核算评价系统以此提高成本核算管理水平；最后，每月或是每季度由成本管理小组中的牵头科室（财务部或运管部）采用系列先进的成本分析方法，对成本的升降作出详细分析，最终实现医院资金的合理配置，提高医院资金的使用效率。

（三）强化预算编制与执行的规范性

成立全面预算管理小组或部门，由小组或是部门对全面预算工作作专项管理。预算小组的成员可由行后人员和临床一线人员共同组成。其对医院运行过程中各个部门成本的使用情况进行全面、详细的了解，进而为全面预算管理制定，提供合理、严谨的意见和建议。在执行全面预算管理过程中，加大对成本的监督和考核力度，对某些成本超支的的部门，立即进行责任认定，为全面预算管理的顺利落实保驾护航。

（四）完善成本管理的激励约束机制

将成本管理与绩效充分挂钩，建立起有效的激励与约束机制。成本管控好的科室，根据该科室节约的成本金额，给予10%-20%的绩效奖励，并通过发送文件等形式同时进行精神奖励。对成本管控超标的科室扣发绩效，提出批评，并让科室负责人制定下月成本管控目标值，如下月继续超标，则双倍扣罚。只有把这种奖惩落到实处，员工工作的积极性才会被调动起来。但医院属于特殊行业，故在制定相关奖惩措施时，要综合考虑医疗安全、医疗质量、社会效益等方面，尤其注意要理论联系实际，不断加强与科室的沟通交流，在进行充分的了解与沟通后，再制定相应的激励约束机制，绝不要由医院某个部门一揽子制定。制定激励约束机制后，还要根据医院的实际发展需求，随时调整激励约束机制。

（五）推进医院综合信息平台建设

目前，医院成本管理的数据量十分巨大，而各个部门之间使用的软件又不相同。故建立一个综合信息平台，打破各个系统之间的壁垒势在必行。建立一个完善的综合信息平台，实现平台内部成本数据的归集、勾稽和核对，利用先进的信息技术对数据进行实时监控，对数据设置预警机制，针对异常数据有报警，通过报警，引起工作人员的注意，方便及时查找原因，并快速解决。其次，各部门可根据实际情况自定义提取相关数据，形成环比、同比成本数据分析。总之，建立一个全面、完整的信息系统是医院开展成本精细化管理的重要保障。

（六）强化复合型管理会计人才的培养

成本管理专业性极强，医疗人员因专业受限，无法担任管理会计这一职位，另外普通会计人员因为会计专业方向不同，对管理会计亦会存在专业方面困惑。在这种情况下，医院对复合型管理会计人才的需求就更加迫切，亟需加强财务队伍建设。首先，扩充现有人才队伍，通过校园、社会招聘等形式，让专业的管理会计人才加入到医院人才队伍中来，注入新鲜血液，让成本管理更加专业化；其次，构建出完善的长期培训机制，将重点放在对成本管理的新方法新知识的学习，提高成本管理业务水平；最后，让管理会计充分了解医院的发展规划，科室的发展方向，真正做到业财融合。

综上所述，医院本身是服务社会的组织机构，其目标不像企业一样追求利润最大化，而是让患者用最少的钱，享受到最优质且高效的医疗服务，最终实现良好的社会效益。但如医院要想得到持续的发展，就必须科学、合理、有效地控制成本输出，以精细化管理工作为重点，保证医院健康、平稳、持续发展。