大型央企海外项目强化财务管理工作探讨

郑华春

（中交三航第一工程（上海）有限公司，上海 200010）

引言

在经济全球化新常态背景下，央企有很多发展契机，在这样一个大环境下，大型央企适应时代潮流， 积极“走出去”，开拓海外市场。A 集团作为位列世界500 强的中央企业，业务遍布非洲、亚洲、欧洲、大洋洲和南美洲的100 多个国家和地区。其承担完成的国外港口、桥梁、公路工程设计成为我国工程设计走出去的重要力量。不仅如此，其所属设计院还设计了世界10 大港口中的7 个、世界10 大悬索桥中的6 座和世界10 大跨海大桥中的7 座，是交通基建领域中国技术、中国标准“走出去”的先行者和主力军。A 公司是A集团的三级全资子公司，在积极响应国家“一带一路”战略的进程中，海外业务几乎占公司经营业务的一半。然而，由于各个国别的经营环境、税务法规均存在不同的差异性，为此大型央企在开展海外资金管控、税务筹划、成本控制等财务管理工作中“因地制宜”显得尤为重要，只有“入乡随俗”才能更好地应对转型与创新过程之中所遇到的挑战与难题， 从而促使自身能够健康快速地成长。

一、国别及企业概况

近年来，柬埔寨的经济以每年7%的均速增长，新冠疫情期间依旧保持3%～4%的发展速度，经济发展动力强劲。柬埔寨吸收外国资金的规模在持续增长，中国作为柬埔寨最大的外资来源国，对柬投资占外国直接投资总额的43%。柬埔寨政治经济环境稳定，积极融入区域、次区域合作，重点参与区域连通规划的基础设施建设，不断加大外资吸引计划，推动经济稳步增长。中国在柬埔寨有较多的国有企业，涉及能源、电力、基础设施建设等领域，尤其以基础设施领域的央企居多，在该领域主要有中国建筑、中国交建、中国中铁、中国中冶等大型央企。

A 公司分别在上海、杭州设立总部，是一家定位于国际化发展的建筑施工企业。自成立以来，始终坚持水陆并举、内外并重的多元化经营路线，先后参与建设了多个地标性建筑。作为一家国际化发展的企业，A 公司积极开拓海外市场，先后在瓦努阿图、文莱、柬埔寨、马来西亚、越南、阿尔及利亚、新加坡等国承建工程，海外经营额在公司产值中的比重不断提升。

作为A 公司传统海外优势片区，其深耕柬埔寨市场已有十五年。当前，柬埔寨正积极引进海外投资，大力发展基础设施建设，使得A 公司在柬埔寨国别开拓经营有着广阔前景。A 公司柬埔寨片区涵盖6 个在建项目，涉及公路，市政、房建，桥梁等类型，项目地域分散且合同金额大。与此同时，随着近三年来海外疫情常态化，海外区域财务管理难度日益增大。

A 公司财务管理团队始终高度重视海外资金和税务等风险，持续加强海外资金和税收管控力度，统筹落实项目债权债务清收、财务风险管理、海外资产管理、区域共享中心建设等财务管理工作，不断提升片区财务管理工作成效。

二、海外财务管理面临的挑战

随着时代变迁，财务管理已从传统的人力资源集中型模式向信息化管理模式转变，财务管理有了一个更高效、便捷的发展，但是财务工作内容繁杂，信息量随着时间的积累逐步增大，信息的流动性也越来越大，信息的归集、储存、运输等需得到有效的关注，财务管理信息安全工作将面临较大风险。

当前，随着新常态背景环境下经济发展模式的转变，大型央企的发展模式也在转型升级，财务管理的创新发展需要进一步优化和提高。海外财务管理工作在不同政治、经济、社会制度背景下，财务人员在各种业务活动中履职尽责面临着考验，这就对财务人员的业务能力，财务队伍的整体管理水平提出了更高的要求。

三、多措并举强化财务管理工作

（一） 强化全面预算管理，落实公司“两金”压降举措。

A 公司财务管理团队高度重视海外项目的全面预算工作，项目财务管理团队牵头预算目标分解，压实预算执行责任，定期对预算执行情况进行分析，加强全过程预算执行跟踪，确保片区预算目标实现。在预算管理的编制过程中，以项目预算策划为起点，到总体预算方案的编制、实施、控制和管理，A 项目财务部科学谋划，紧紧围绕海外片区预算总体目标，将目标任务层层分解到各部门以及具体月度、季度、年度区间，并主动与其他部门协同对接，指导预算编制，宣贯全面预算管理理念，以实际行动践行和传播预算管理核心价值。

预算管理是一个动态化的管理流程，市场经营环境在变，管理模式在变，预算管理也要随之变化，才能满足当前阶段以及可预见的一段时间内对成本、费用的客观和公允的预测。在预算管理过程中，A 公司柬埔寨片区项目坚持采用滚动的预算管理办法，关注预算因素的价格上下波动幅度，根据实际情况，及时分析调整预算数指标。以2022年2 月为例，国际原油价格大幅度上涨，柬埔寨市场原油价格受到波及，为此根据市场变化修正了预算金额；另外，根据疫情背景下内外部环境的变化情况，相关防疫费用的预算也做了调整。

A 公司海外片区始终把“两金”压降工作作为日常经营和管理的重中之重。根据已完工已结算、已完工未结算和在建项目等对片区项目进行分类，建立“一项目一档案”，根据“谁经手、谁负责、谁形成、谁催收”的原则，严格落实公司两金压降管理及考核办法，对“两金”实施差异化管控、分类施策，加快清理非正常“两金”。

（二） 严格落实“以收定支”原则，提高资金利用效率。

A 公司柬埔寨片区由于国别市场特殊性，银行资金管控较为松散，现金支付通行，银行转账通常以个人账户收款为主，资金风险极高。2019 年以来，随着海外疫情肆虐，海外财务管理人员严重不足，如何在后备海外财务人员匮乏的情况下严控财务风险成为海外片区财务管理的一大难题。对此，A 公司海外财务管理团队严格执行“以收定支”和“三不付”原则，积极宣贯资金结余理念，合理有效使用资金，减少项目资金占用，保障资金安全。

坚持“日日清”财务日报制度，及时掌握海外财务管理人员的工作状态和心理状态，每日梳理工作进度，稳定海外团队工作情绪。结合A 集团财务资金部强化海外资金管理要求,按月及时编制银行余额调节表，严格执行库存现金限额制度。每月将银行账户对账单、余额调节表、现金盘点表审核确认后交总部财务资金部存档。针对柬埔寨市场资金风险较大的情况，A 公司柬埔寨片区刚性要求协作队伍及管理团队开立银行账户，坚持无银行账户不付款，不但提高了资金使用效率也保障了资金安全；同时针对柬埔寨片区合同履约风险、法律风险、财务风险等问题与公司财务资金部和局财务资金部海外组保持常态沟通联络机制，逐步完善境外资金管理内控体系。

（三）依法合规开展税务筹划工作，做到项目税务策划全覆盖。

A 公司海外片区由于项目众多且税收环境较复杂，始终坚持一项目一方案，通过专业化的税务策划方案，强化“税即是利”的理念，发挥财务价值创造能力。按月足额归集税务成本，收集并审核供货商完税证明。

以柬埔寨A 项目为例，A 项目作为柬埔寨第一个高速公路项目，项目体量大，税务稽查风险高，针对潜在的税务风险，公司和项目团队重点对A 项目的增值税、个税、预扣所得税等进行税务筹划，针对预扣所得税（也称最低税）的税务筹划，总承包单位按每期计量金额的1%在柬埔寨代扣代缴预扣所得最低税，代扣代缴所得税于次年提供境外所得税分割单可用于A 项目国内总部公司进行所得税抵扣。因国内协作队伍在当地无法缴纳1%预扣所得税，故税务筹划由项目部按计量金额1%对协作队伍直接进行扣款，仅此一项就为项目节约近63 万美元的费用。这一方案的筹划和施行初步验证了境外税务策划的可行性、重要性和必要性，为海外项目财务管理工作积累了宝贵经验，也为海外片区同类型业务开展提供了有效参考。同时为了解决部分海外片区的国内协作单位税票问题，避免外账成本不足，A 公司财务资金部多次召开协调会，要求项目透彻研究海外片区税务政策，建立税务台账，实时动态监管项目税务情况，避免税务风险、减少税务损失，促进项目效益提升，也在一定程度上间接实现项目降本增效目标。

（四）积极开展海外财务共享中心数据管理工作。

A 公司柬埔寨片区于2021 年8 月全面纳入局共享中心，通过片区财务资源统筹，实现信息、资源共享和业务技能交流，促进海外管理效率优化。在今年的财务云软件应用中，A 公司海外财务团队积极与财务软件应用团队进行沟通，在财务云共享模式下进一步推动业财融合、业财穿透，有效提升项目内部管理的效率，实现会计信息质量的透明、闭合。

以柬埔寨A 项目为例，此类型项目建设规模大，点多线长，层级复杂，统一协调难度大，成本管控难度大。为此，A 项目搭建财务共享中心平台，将分散的业务差异化、多样化管理，按照统一标准、统一模式进行充分整合，财务共享中心作为项目会计核算中心、项目财务管理标准中心、项目经营成果监控中心、项目成本管控中心、项目资金管理中心、项目税务筹划中心，在同一平台下实施集中管理，统一决策，实现资源统筹、风险共担、效益共享。

（五）重视人才队伍建设，提升财务管理工作质效。

海外片区每月定期召开财务部门培训会，宣贯集团和公司的财经法规、标准化管理制度、会计准则及业务知识，同时有计划地开展境外财务管理、境外税务管理、股权管理、会计准则、金融管理、资产管理、税务风险防范等财务专业化培训，不断提高项目团队财务管理人员的业务水平和综合素养，提升片区财务管理工作质效。充分发挥薪酬奖励、职业晋升等导向、激励作用，激发财务人员参加培训、专业考试以及学历提升的积极性，鼓励财务人员完成职称评审、职业资格取证等提高自身工作能力的考试。

在境外疫情常态化背景下，A 公司财务资金部探索新的财务管控方式，如通过不定期视频抽查督导加强对海外片区境外资金的管控，同海外项目财务管理团队共同探讨财务管理模式的更新升级。

（六）牢固树立“过紧日子”意识，强化项目成本管控。

积极配合公司开展项目经济活动分析，算大账、算细账，将“增收节支”全面渗透到费用预控、核算计量、结算等各环节中去，按“控点”梳理形成“创效点”“出血点”清单，锱铢必较、分厘必争。定期召开项目管理费用控制情况通报会，分析各项目管理费用的合理合规性，强化对项目管理费用的考核，把降本增效的工作落实到具体日常举措中。

垫付费用及时做到应收尽收，如柬埔寨A 项目总承包总监办及中心试验室临近项目部营地，供电局未单独设立电表，由项目部统一缴纳电费。财务管理人员提醒并督促项目部对总监办及中心试验室单独安装电表，按季度进行电费用量确认记录，形成收取电费工程联系单，为A项目节约电费5.2万美元。

（七）加强海外财务监管，坚守廉洁从业底线，做实各类风险防控。

近几年海外业务中违法违纪行为时有发生，造成国有资产流失，给国家带来不小的损失。海外合规管理是大型央企在海外管理的重中之重，面对海外财务合规管理的难点、痛点，通过不断优化财务人员管理制度、流程，建立科学的选人、用人、培养、考核及评价机制，把优秀的财务人员放到合适的岗位，发挥其专长，释放人才潜能，高质量推进财务管理工作。与此同时，对履职尽责不到位、担当作为有欠缺、工作作风不务实的人员按照考核办法进行严肃处理。

A 公司多次召开财务人员警示教育大会，严格要求财务人员必须遵守会计规范，举一反三，加强自身职业操守，做负责任、有担当、讲忠诚、担使命的财务人员；同时持续加强海外财务人员职业道德建设，严格落实财经纪律，对违反财务制度的行为按照A 集团《违反财务制度责任追究实施细则》规定问责。

结语

A 公司在海外项目的财务管理工作是大型央企在海外财务管理工作的缩影，财务管理工作的精细化、合规化、信息化还有很长的路要走。“百尺竿头，更进一步”，探索海外财务管理之路依旧任重而道远，大型央企及财务人员应提高政治站位、牢记初心使命，以更务实、高效的作风，落位重点、精益求精。大型央企及财务人员应进一步学习先进管理理念、财务分析方法，开拓国际视野，对标世界一流，以更开拓的视角、更纵深的前沿思维、更务实创新的工作思路去开展财务工作，进一步狠抓落实、力求卓越，抓体系建设、优化管控、提升管理，实现大型央企海外财务管理高质量发展的战略构想。