企业战略视角下的财务管理有效转型方法探究

林宏志

(福建永荣锦江股份有限公司，福建 福州 350212)

1 引言

企业战略是根据自身实力和外部环境选择的综合经营策略，在实施相关方案前提下，进行差异化经营，增强竞争力，完成改革任务，其中包括经营决策、投资决策和定位决策等。财务管理主要是企业在经营活动中运用预算和内控等方法管理资金，支持企业发展，保障资金安全，获取准确财会信息，这是企业经营理念与会计工作融合的产物。企业战略是财务管理的重要目标，其为企业的发展和项目的执行创造了条件。但是，从战略角度看，一些企业财务管理转变能力不足，主要表现为缺乏长远规划及忽略成本管理等，从而影响企业战略的制定和实施综合效果。因此，从企业战略的角度来分析我国财务管理变革策略，对于促进我国的健康发展具有十分重要的意义。

2 企业战略视角下的财务管理概述

2.1 企业发展战略

企业发展战略是企业对于经营管理、业务开展等进行的总体规划，确保企业的长远发展防线，用明确的发展目标推动企业发展，提升企业的治理能力，满足企业的发展。企业战略以解决企业发展中存在的问题为目标，实现企业健康、快速、持续发展。尤其是市场经济改革以来，我国政府提出了各种开放政策，鼓励我国企业积极参与全球经济竞争。这对于我国企业提出了更高的要求，必须要具备发展的眼光，科学制定发展战略，才能应对激烈的市场经济。因此，我国企业要积极调整，升级业务模式、管理模式以及财务模式，实现企业管理改革，积极融入国际市场，不断提升我国企业在世界经济中的影响力。

2.2 企业发展战略和财务管理的关系

企业发展战略和财务分析属于两个不同的管理体系，但是两者之间还是存在一定的关系。在财务管理中，发挥企业发展战略越来越重要，为财务管理提供了基础和指导，分析发展战略，了解企业内外部环境，保证财务管理更加准确、客观和真实；而对于企业发展战略，财务管理涉及发展战略的分析、制定、实施以及评价，这些都需要企业的财务数据作为支撑，通过对财务数据进行分析，保证发展战略和企业的一致性和协调性，提升企业战略管理水平。由此可见，财务管理和发展战略两者的关系可以总结为：一方面企业发展战略是财务分析的基础和先导；另一方面财务分析为企业发展战略提供数据支撑、选择依据和实施控制。

3 企业战略视角下的财务管理有效转型的必要性

3.1 为战略决策提供保障

财务管理变革转变了报表式工作服务模式，积极介入经营管理，运用财务数据提供建议，让管理方案设计、风险评估、目标设立有据可依，避免出现企业管理轻视实际的情况。企业战略决策是企业管理先决条件，其保证了企业持续发展，发挥着指导、监督、约束等作用，这就要求企业进行财务管理变革，使其能够参与到企业战略决策中，把财务数据转化为战略决策，从源头关注企业是否能持续执行某项战略决策。比如一些企业为了环保，大量引进节能设备，但经财务数据显示，这些设备的使用会增加企业生产成本，从而导致产品价格上涨，致使市场竞争策略被搁置。因企业经常会出现预期与现实不相符的状况，便需要从战略角度进行财务管理转变，以保证企业科学化发展。

3.2 赋予企业战略实效性

企业的战略目标是提高利润，而战略实施周期长，涉及多个部门，投入成本高。因此，战略实施过程中会受到供需关系、竞争压力、现金流量等多种因素影响，徒增战略风险。战略风险是企业战略利益空间缩小的重要原因之一，需要企业进行财务管理转变，以增强其功能，同时重视组织风险、成本风险等战略风险，在此前提下采取风控举措，支持企业改善财务管理细节，确保有关战略更具实效性，继而通过企业战略的有效实施追加收益。

3.3 利于战略目标的推行

企业战略目标是各个部门发展的“指南针”，可以提高部门合作热情，为有效地进行业务活动打下良好基础。比如，企业可以通过财务管理来强化内部控制，以相互制衡、控制、配合的内部组织形式推行战略目标，保障该目标渗入各部门。同时，生产、销售等部门能肩负战略责任，调整营运站位，继而构建战略目标一体化执行体系。因此，企业必须从战略角度来支持企业财务管理转变，以便能够为各个部门分析目标，制订预算、内控和协作计划，强化企业协同效应，立足内部建立战略风险防范屏障，使企业有能力达成战略目标。

3.4 利于内部管理的提升

发展战略为企业发展提供了目标，财务管理通过业财融合模式的运用，让员工从基础的财务信息核算中解脱出来，将重复性工作由信息化系统自动完成，将更多的精力放在预算和决策中。这样，既保证了财务数据的准确性，同时极大提升了员工的工作效率。同时，保证内部审核更有效。财务审核是财务管理的重要内容，在进行财务审核时，财务人员要经过大量的复核，效率相对较低。企业战略视角下的财务管理，大大提升了财务审核的效率。此外，客户满意度进一步提升。通过财务管理转型，企业的管理模式受到市场的高度认可，精简的业务流程大大提升了交易效益，深受市场好评。

4 传统财务管理存在的弊端

4.1 忽视财务的长远规划

企业普遍重视预算管理，以预算管理为核心，实现资源配置、计划管理和资金控制。随着我国财政管理的发展，财政管理逐步与财务会计、决算、项目管理、绩效管理相结合，形成了立体式财务管理系统。预算管理则是以每年财政计划为基础，在当年财政支出中进行资金的调配与管理，力求实现当年收支平衡。财政预算是一种短期经营活动，与企业预算管理相比，企业财务计划更注重企业战略周期，以更长时间维度筹措和分配资源，并与企业战略计划紧密联系在一起，是一种长远性经营行为。但是，当前大多数企业对财务计划关注度不足，没有将财务计划作为财务工作总体方向，也没有作出长远财务计划和资金计划，难以与企业战略计划相结合，无法为企业发展提供更为坚实的财务支撑。

4.2 忽视成本的有效管理

近年来，由于成本上升、需求减弱而导致的利润下降，使得企业在经济上承受了很大压力。利用作业成本法进行成本管理，可以提供全口径、多维度的成本数据信息，为企业产品定价提供依据。将作业成本方法应用于企业成本管理过程，不仅可以提高企业成本核算水平，而且可以确保成本管理质量，防止成本管控结果扭曲。

从当前形势来看，企业管理层和决策者很容易被传统管理观念所左右，不愿主动放权，仍沿用传统管理方式，从而影响作业成本法实施效果。在大部分员工观念中，财务部主管企业财务问题，对企业产品价格和成本进行决策。在此背景下，我国财政并未将作业成本法列为主要工作内容，建立一套与会计系统相融合的完整的成本管理系统，而对作业成本法的运用缺乏统一规范，企业在向外界传递财务业务时，所提供的通常是传统数据。

4.3 忽视业财的有效融合

企业高层管理者，往往只注重企业效益，而忽视业财融合管理，缺乏有效产业和资金的整合。所以，大多数管理者都不太注重业财融合，甚至一些高层管理者认为，业财融合会导致企业内部行政效率与决策效率下降。这种观念一旦出现，便会阻碍企业内部经营管理效率的提升，也不利于企业提高经济效益。在这种观念影响下，企业在建立内控制度时，往往会把精力放在业务上，而忽略了管理，影响业财融合的实施。在建立业财融合制度过程中，由于企业缺乏有效内控机制，企业内部人员并没有意识到这种模式和制度所能发挥出来的巨大作用，很有可能出现不配合的情况，甚至部分员工会产生畏难情绪，导致企业业财融合制度发展达不到预期的效果[1]。

4.4 忽视财务信息的使用

企业财务部门应该为企业决策提供重要信息，为企业经济决策做出贡献。但是，由于现行财务决策制度存在着财务顾问职能弱化、财务信息利用价值低等问题，致使财务工作在决策过程中处于“缺位”状态。所以，日常财政工作中，企业财政更多地关注企业政策执行，而对其进行的事前预测与事后分析少之又少。长期以来，由于财政工作在经济决策中作用不到位，缺乏足够客观资料，会影响到企业经济决策，严重时会导致决策错误，加大实施难度，忽视安全机制建设。

5 企业战略视角下财务管理有效转型的策略

5.1 更新财务管理思维

企业要树立科学的财务管理理念，以企业发展战略为目标，在国家相关法律法规的指导下开展相关工作，以此推动财务管理转型，应用信息化、精细化等先进管理理念，强化会计管理质量，推动全面会计质量管理，提高会计信息质量，保证财务管理效果，以此推动企业发展战略的实现。因此，企业要树立以下财务管理理念。

5.1.1 树立专业理念

企业的生产资源是有限的，只有企业通过合理的管理，才能集中企业资源，不断发展，这就需要企业树立专业的财务管理理念，通过财务管理对企业经营管理全过程进行控制。

5.1.2 树立风险观念

企业在经营管理中，由于受到内部因素和外部环境的影响，存在较多的风险，需要企业树立风险观念，采取有效的风险控制措施，对企业的经营风险进行管控，从而规避对企业发展的不利因素，避免出现负债规模大、负债率高、资金限制等问题，保证企业发展战略的实现。

5.1.3 树立现金流观念

现金流是维持企业正常运行的关键因素，也是实现企业发展目标的基础保障。现金流是财务管理的核心内容之一，需要企业做好资金管理、预算管理、收支审核等，控制现金流状况和走向，才能保证经营效果，强化资金的使用率，提升企业资金受益，保证企业发展战略的实现。

5.2 确定财务长远规划的转型目标

以企业发展战略为指导，实施财务战略计划管理企业发展战略是指导企业发展的方向，为实现发展目标提供方案与途径。在战略管理系统中，企业的所有业务都要按照企业发展战略来落实经营计划，形成战略合作格局，共同推动战略的执行。财务战略规划是一种事前和长期的管理方式，其对企业财务管理起着引导和指导作用，决定着企业经营方向。企业财务战略规划的制定，包括战略目标、资金需求、融资方案、管理手段等，以增强对财务管理的远见卓识和战略思维，确保企业战略顺利实施。同时，在日常财务管理中，运用预算管理、成本控制和风险控制等管理方法可实现企业财务战略计划[2]。

5.3 明确成本有效管理的转型细节

首先，要强化成本管理的基本功。为了实现全面、可学习的成本管理，就需要确保成本的真实、及时和完整。因此，原始记录、凭证、统计数据等必须准确、及时、完整地反映企业的生产、经营和管理的各个方面。成本会计是否精准无误，将直接影响企业盈亏，并对企业经营决策产生重要影响。

其次，对成本进行合理管控。由于企业成本管理方式千差万别，所以企业在成本管理中的选择并没有一个固定模式，而是要根据企业实际情况、组织结构、文化和生产方式来确定。当然，在实施成本控制方法时，也可以从实际基础上进行变革，例如组织机构的转型和企业文化的建设。当然，在实施成本控制的过程中，企业也可以从组织架构的转变、企业文化的构建等实际的基础上进行变革。同时，要认识到成本控制中的传统成本控制手段，如责任成本法、标准成本法、目标成本法、预算控制法等，与现代企业的成本控制法、成本企划法等并不是必然相互排斥的。相反，在特定情况下，这些管理方法均可互相结合。

最后，实施全员成本管理。因很多企业领导人员并不具备专业，所以往往针对企业各项成本不知情。因此，要强化企业成本管理，首要提高员工成本管理意识，强化企业成本管理理念，把技术、经济结合起来，生产、管理结合起来，对员工进行成本意识宣传，使员工成本意识得以提高，变少数人的成本管理为全员参与管理，从技术经济领域开辟了降低成本的广阔途径[3]。具体实践之时，企业应重视内部约束和激励，着重提高员工自身动力，避免员工成本管理意识受外部因素制约。改变传统以惩罚和奖励为外在的约束和激励机制，实行自我管理，这是成本最低化的一种管理方法。

5.4 强化业财有效融合的转型重点

5.4.1 构建新时期的业财融合模式

当前，我国大多数企业在产业、资金融合过程中，都会受到传统思想观念和传统经营观念的束缚，从而导致业财融合制度实施时会产生许多问题，影响到企业经营和生产。结合企业具体发展情况，明确现存问题，并将业财合一发展模式与企业战略相结合，不断地运用业财合一模式促进企业财务管理水平的提升，增强企业业务及财务管控有效性[4]。

5.4.2 搭建财务人员发展的平台

完善企业岗位体系是实现业财一体化的重要保证，企业必须持续推进岗位责任制，提升各部门工作能力，强化员工基本素质和综合素质，注重员工实际操作能力。在实施业财融合过程中，企业必须要对其进行风险监测，根据不同工作岗位，建立更加科学、合理的评价体系，不断地完善公司激励机制，从而提高员工在不同岗位上的工作能力，并加强与其他部门的联系。这也是为什么诸多企业都会设立专业财务支持职位，其可以为企业业务人员和财务人员提供决策方面的支持，也可以及时跟踪企业经营状况，对于业务变化较快的企业来讲，财务对运营数据的分析反馈，有利于企业快速判断新业务续存的必要性。企业要根据自身的发展特征和实际情况，积极地进行企业文化建设，营造有利于员工的工作环境，使其能够充分地发挥自己的才能，使自身发展符合企业发展。此外，要建立完善的内部学习体系，逐步促进员工间相互信任，不断地提高员工整体素质，促进业务与财务的整合[5]。

5.4.3 完善业财融合工作制度

若想提高企业财务管理水平，必须要有健全业财融合管理体系的支持。产业和资本的整合可以使企业资源得到最大程度的优化。因此，必须要有完善的绩效评估体系，才能让企业内的优秀人员得到相应的奖励。此外，企业内部应当加强沟通渠道的建设，实现企业内部数据与信息的互联互通，真正做到对于业财融合工作制度的完善，协同提高企业业务工作成效和财务工作呈现，为企业日后发展保驾护航。

5.5 落实财务信息使用的转型方式

首先，建立健全的决策机制，规范财政管理部门运作，确定重要经济决策程序和职权，保障财政部门话语权，为财政政策的运用创造内在需求和制度保障。其次，从提高财务经理整体素质入手，不断提高财务分析能力和水平，加强财务信息分析质量，充分发挥其在企业决策中的作用。最后，财务部要将财务分析纳入日常的财务工作范围，转变以往的“可干可不干，可多干可少干”的管理思路，积极主动落实相关任务，建立财务分析工作体系。年度财务分析是例行的总结，重要经济问题要在事前运转，事后要进行业绩分析。在企业落实财务管理工作过程中，做好本职转型工作，并高效利用每一项财务信息，以保障企业财务信息发挥最大化作用，支持企业各项业务工作及财务工作全面落地，防止企业在发展过程中出现财务问题，为企业后期长足发展保驾护航[6]。

5.6 重视评估财务风险

在新的经济形势下，企业所面临的市场竞争环境也越来越激烈，而且具有一定的复杂性。在企业进行财务转型时，要重视评估财务风险，尽早发现财务风险，并且找到处理财务风险的重点所在。创建完善的财务风险评估体系和管控体系，结合必要的因素，快速识别财务风险，有效处理财务工作转型时的各种问题，并且拟定有效解决计划。与此同时，企业也需要重视展现财务风险评估体系的根本作用，这就要求企业按照需求检查有关的数据是否质量达标，通过构建高效的分析机制，在企业的风险控制范围内列入财务风险内容，从而有效平衡企业市场风险和内部控制间的关系，以保障财务内控管理工作发挥实际效用，促使财务管理活动顺利开展，实现企业发展战略目标。

6 结论

综上所述，相对于传统的成本管理，企业战略成本管理的重心由以前的事中控制向事前的计划转变，由分散费用控制向集中管理转变。战略成本管理以成本为中心，从战略成本规划、日常成本控制到成本分析和反馈，贯穿整个成本管理过程。从横向来看，企业各个部门都在进行成本管理。实施战略成本管理，把成本管理上升为战略管理，把成本管理和资源分配结合起来，把资源分配到战略目标上，以达到最优成本管理效率。