追随力视角下员工创新形成机制研究——组织自尊和心理授权的作用

徐世勇，骆冬嬴，王艺晓，俞 佳，杨春梦

（1.中国人民大学劳动人事学院人力资源开发与管理研究中心，北京 100872；2.中国人民大学劳动人事学院，北京 100872）

0 引言

领导力的构建离不开领导者与追随者的互动。没有追随者，领导力如同虚设，也无法为组织带来积极影响［1］。然而，以往研究并未意识到追随力在组织发展中发挥的同等重要性［2］，这些文献要么将追随者视为领导者影响力的接受者，即领导力下的领导者中心观点，强调领导者如何影响追随者，如刘俊等［3］探究了平台型领导对员工内部创业的影响机制；要么将其视为领导及领导力“建设者”，即领导力下的追随者中心观点，强调追随者如何定义以及理解领导力，如辛杰等［4］从追随者出发开发平台型领导构念，均选择性忽视了追随力视角，即追随者角色信念差异对组织的影响［1］。追随行为并不意味着无差异反应，相反，追随者在互动过程中可以选择不同方式回应（如被动执行与主动挑战），而这也会对后续工作产生影响［5］，对组织整体发展产生不同效应［6］。因此，本研究认为有必要从追随力视角出发探究追随行为的后效机制。

现有追随力研究主要基于追随角色定位探索追随者如何制定后续工作相关行为［7］，如积极追随员工在工作绩效［8］、组织公民行为［9］、拒绝领导不当要求等行为上影响更为直接［10］。然而这些行为并不能直接体现组织在竞争市场中的优势，尤其在后疫情时代，组织想要保持长期竞争力的根本在于不断创新［11］。学者们也指出，为了进一步理解追随力的作用，未来更好地指导实践，有必要继续研究其他后果，如追随者的创新行为［12］。基于此，本研究将追随力后效聚焦于员工创新行为。

打开追随力与员工创新行为之间的“黑匣子”很重要，但目前相关文献并不多。以往研究检验了领导支持［13］、心理授权等中介作用［11］，这些研究聚焦于追随力视角下的领导中心，探究领导感知有效追随力在组织中的后效，并未考虑追随过程中员工可能存在的自我验证这一过程。具有高追随力的员工常以建设性挑战方式为领导者提供其他可行方案以防决策失误［7］，即员工具备优秀工作能力的同时高度参与组织发展，这极大提高了员工自我效能感。组织自尊作为组织情境下个体自尊的表现形式，是指个人对自己在组织中具有重要性的感知判断［14］，受到自我效能感和自身能力影响［15］。因此，高追随力员工具有较高的组织自尊［16］。而当感知到高组织自尊后，自我验证理论认为自我概念一致性会促使员工从事企业发展有利行为［17］。此外，员工心理授权作为个体感知工作控制的一系列心理状态［18］，也会强化行为过程。高心理授权的个体内部动机更强［19］，意味着在工作中表现出更为积极的态度与行为［20］，进而加速创新行为形成。

综上所述，本研究具有以下3 个目的。首先，从追随力视角出发，探究追随力对员工创新行为的影响机制；其次，基于自我验证理论，探讨组织自尊在追随力与创新行为之间的中介作用；最后，引入心理授权这一调节变量，分析组织自尊与创新行为关系以及整体模型的边界机制。具体理论框架如图1 所示。

图1 研究理论框架

1 理论基础与研究假设

1.1 追随力与组织自尊

追随者角色具有复杂性和多样性。追随力作为员工构建追随角色时的衍生物，其表征会随角色信念差异有所变化［21］。如Carsten 等［5］对追随者图式进行了探索性研究，将其划分为被动、主动以及积极主动三类。被动追随者强调服从和顺从；主动追随者希望参与决策，但只能在有机会时表达观点；积极主动追随者强调建设性地挑战领导，并积极表达对组织的想法或担忧。类似于Carsten 等［5］的划分，Sy［22］将追随原型分为积极追随原型与消极追随原型，积极追随原型囊括了追随者优秀特质。

组织自尊作为组织情境下自我概念形成的重要指标，被定义为“个体相信通过参与组织情境下的角色可以满足其需求的程度”［15］，反映了员工对组织中自身重要性和价值性的看法。组织自尊作为自尊在组织中的表现形式，与自尊具有类似的形成因素，受到个人效能感和能力影响［15］。随着追随者逐渐成为组织发展和变革中的新力量［23］，高追随力员工视其与领导关系为合作伙伴，通常以建设性挑战和向上沟通来正面影响领导，试图在部门或组织中推进积极变化。这些表现行为皆暗含高追随力员工对自己完成任务所具备能力的自信程度，更有可能形成高组织自尊。因此，本研究认为高追随力会促进员工高组织自尊。

具体而言，高追随力意味着将领导、组织目标内化为自身目标，在对领导尊敬学习、忠诚奉献、权威维护的基础上，能迅速领会领导意图，有效沟通和积极执行组织任务［24］。一方面，高追随力员工将自身视为领导过程中的共同生产者和积极参与者，认为自己具有推动组织发展的使命，在工作中主动参与，积极表达自身观点［1］。工作中的高参与度会让员工认为自己被组织视为有价值的“资源”，由此产生的积极自我认知提高了组织自尊［25］。另一方面，随着组织发展变革需要调动新力量，领导者不再被认为是组织中最有知识或能力的个人，员工的积极作用得到充分体现。高追随力员工在工作中能认识到领导者思维缺陷并为领导者提供其他可行方案以防决策失误，这意味着高追随力员工不仅具有在职场中质疑和挑战领导权威的底气，同时也展示了其优秀的工作能力。而较强的工作能力能提高员工自我效能感，意识到自己在组织中的价值和重要性，进而促进组织自尊。

因此，提出假设1：员工追随力对组织自尊具有正向影响。

1.2 组织自尊的中介作用

组织自尊被描述为员工对自己作为组织成员的价值、能力和价值所做的自我评价［25］。已有研究表明员工组织自尊有利于促进工作相关结果，如服务绩效［14］，创新行为［26］、越轨创新行为［27］。

本研究认为组织自尊与员工创新行为正相关。首先，自我验证理论指出［28］，个体在存有自我概念后倾向于继续保持，因此会从事与之相一致的行为。高组织自尊员工存有积极自我概念，高度评价自身能力［14］。创新作为组织竞争与发展中至关重要的行为之一，产生构想并成功执行体现了个体所具备的知识和能力水平［29］。高组织自尊的员工为了保持高自我感知能力和自我评价，更愿意接受挑战，学习和获得新知识、技能，为组织中现有的问题或新问题提供创方案，实施创新行为［30］。其次，高组织自尊员工在组织中感受到了自身重要性和价值感体现［16］，这些感知促使员工愿意将组织目标内化，为组织作出有价值的贡献。创新作为组织竞争优势的重要来源，是保障企业可持续发展的重要途径。员工创新作为组织创新的微观基础［31］，高组织自尊员工会更愿意积极参与创新构念的产生与实施，促进组织发展。

因此，提出假设2：组织自尊对员工创新行为具有正向影响。

综上所述，本文认为高追随力员工能促进组织自尊，而员工为了维持自我概念一致性继而激发了其创新行为。因此，结合假设1 和假设2，提出假设3：组织自尊在追随力与员工创新行为之间起到中介作用。

1.3 心理授权的调节作用

心理授权是一种内在动机，源于员工对发起和调节行动方面拥有选择权，有能力完成好工作，以及能对工作环境产生影响的认知［32］。Spreitzer［33］在现有文献的基础上进一步完善了心理授权概念，将其划分为四维度，分别为意义、胜任力、自我决定和影响。意义是指个体工作目标与信念或价值观之间的契合度；胜任力是指个体对具备熟练完成工作能力的信念；自我决定是指个体对当前工作行为和过程的自主性或控制感，反映在发起和调节行动时的选择；影响是指个人认为自己的行为对组织产生影响的程度。赵琛徽等［34］的研究表明，心理授权对态度、行为和绩效具有积极作用，在认知与行为变量机制中起到调节作用。因此，本研究将心理授权作为组织自尊与创新行为的边界因素进行探索分析。

相较于低心理授权，高心理授权员工相信自己可以控制工作状态或条件，能独立完成工作［35］。员工对工作的掌控感和自主性促进了高组织自尊对创新行为的影响程度。具体来说，高心理授权员工认为自己能有效完成本职工作，在工作中体会到意义感和影响力，具有较高的内在动机。内在动机促使高心理授权员工对工作抱有热情，具有自我驱动性；同时，高心理授权意味着对工作的高度自主决定权，外部限制条件的减少不仅有利于员工自主学习，也促进了员工在面对复杂情况时的自我发挥，提高了创新的可能性。因此，在员工心理授权较高的情况下，组织自尊更易产生创新行为。基于此，提出假设4：

假设4：心理授权正向调节组织自尊与创新行为的关系。心理授权越高，组织自尊对创新行为的正向影响越强。

1.4 有调节的中介效应

综合上述分析，本文进一步提出整个被调节的中介模型。即组织自尊能传导员工追随力与创新行为之间的关系，但这一机制作用效果受到员工心理授权影响。当员工具有高心理授权时，能有效掌控工作状态及条件，在本职工作外自我发挥。此时，由于高追随力促发的高组织自尊，员工为了维持自我概念一致，更倾向于建设性挑战，在组织中实施创新行为促进企业发展。然而，当心理授权较低时，员工本职工作处理都受工作环境限制，是以追随力也不会通过组织自尊影响到员工创新行为。因此，提出假设5：心理授权调节了组织自尊在追随力与创新行为之间的中介关系，即心理授权越高，组织自尊的中介作用越强。

2 研究方法

2.1 研究对象

本研究对北京某高校在职研究生所在企业展开调研，主要聚焦于北京、上海、天津、内蒙古等地区，涉及动画传媒、管理咨询、互联网、制造业、建筑等行业。采用员工自评方式分别在两个时间点收集数据。第一次收集人口统计学变量、追随力、组织自尊和心理授权数据；一个月后收集创新行为数据。本研究在时间点1 共收集510 份问卷，时间点2 收集501 份问卷。剔除匹配不上、乱填等无效问卷后，最终共有486 份有效问卷。其中，女性281 人，占比57.8%，男性205 人，占比42.2%；员工平均年龄为30.74，在当前岗位平均工龄为2.77 年；在教育程度方面，2.7%为初中及以下学历；8.4%为中专/高中学历；23.5%为大专学历；50.4%为本科学历；15%为研究生及以上学历。

2.2 研究工具

本研究使用量表皆为国内外成熟量表，均采用李克特5 点制计分。其中，1 为完全不同意，5 为完全同意。

员工追随力：采用周文杰等［24］基于中国情境下编制的追随力量表。该量表包含6 个维度，分别为尊敬学习、忠诚奉献、权威维护、意图领会、有效沟通和积极执行。量表共计21 个题项，如我经常与领导商量具体问题的解决办法，信度系数为0.955。

组织自尊：采用Pierce 等［15］编制的量表，包含10 个题项，如公司（部门）很重视我，信度系数为0.943。

心理授权：采用李超平等［36］编制的量表，包含12 个题项，如在决定如何完成我的工作上，我有很大的自主权，信度系数为0.911。

创新行为：采用张振刚等［37］在Zhou［38］基础上结合中国国情修订的创新行为量表，包含8 个题项，如我经常尝试采用新的方法解决工作中出现的问题，信度系数为0.909。

控制变量：参照以往文献，本文对性别、年龄、学历和当前岗位工作时间进行了控制。

3 研究结果

3.1 共同方法偏差检验

考虑到问卷皆为员工自评，为了降低共同方法偏差影响，本研究通过Harman 单因子法检验，结果表明第一个因子贡献率为37%，小于标准40%［39］，说明并未存在能解释大部分变异的单一因子。此外，本文进一步采用共同方法潜因子法继续检验，结果如表1 所示。同四因子模型相比，加入共同方法因子后的模型各项指标并未存在明显差异。因此，本研究中同源误差问题并不严重。

表1 同源误差检验结果

3.2 验证性因子分析

本研究运用SPSS26.0 软件对数据进行验证性因子分析，结果如表2 所示。分析结果表明，四因子模型的各项拟合指数皆优于其他模型且符合标准要求（χ2/df=2.2＜3，RMSEA=0.049＜0.08，SRMR=0.030＜0.05，CFI=0.984＞0.9，TLI=0.981＞0.9），这说明本研究涉及的4 个变量具有一定区分度，适合进行下一步假设检验。

3.3 相关分析

变量间描述性统计分析如表3 所示。数据结果表明追随力、组织自尊，心理授权与创新行为这些变量均存在相关性，初步验证本文假设，为后续假设分析提供必要前提。

表3 变量的均值、标准差及相关系数

3.4 假设检验

本研究采用分步回归方法检验假设，具体结果如表4 所示。员工追随力正向影响员工组织自尊，因此假设1 成立。组织自尊正向影响创新行为，因此假设2 成立。此外，员工追随力正向影响创新行为，但将追随力与组织自尊同时纳入回归方程后，并未显示出追随力与创新行为之间的相关性，笔者认为这可能是存在完全中介的情况。为了进一步检验这一可能性，本研究设置样本量5 000，置信区间95%，利用Bootstrap 法进一步检验中介效应。分析结果表明，加入组织自尊后，追随力对创新行为的间接效应为0.179 9，95%的置信区间为［0.077 6,0.302 8］，说明中介效应成立，因此假设3 成立。

表4 回归分析结果

本研究将组织自尊与心理授权进行中心化处理，采用分层回归检验调节效应，结果如表5 所示。组织自尊与心理授权的乘积项与创新行为显著正相关，因此调节效应存在，假设4 成立。为了更为直观地展示调节作用，本研究绘制了调节作用图，如图2所示。由图2 斜率可知，相较于低心理授权，高心理授权更能促进组织自尊对创新行为的正向影响。因此假设4 成立。

表5 心理授权的调节作用

图2 心理授权调节

最后，本文采用bootstrap 法检验有调节的中介效应。其中，被调节的中介效应值为0.163 1，95%的置信区间为［0.093 0,0.251 3］，95%的置信区间不包含0，说明心理授权在追随力通过组织自尊影响创新行为这一路径中的调节效应成立。检验结果如表6 所示。由表6 可知，在高心理授权条件下，员工追随力对创新行为的间接效应为0.280 5，间接效应显著（95%的置信区间CI=［0.135 0,0.442 5］，不包含0）；但在低心理授权条件下，间接效应并不显著（95%的置信区间CI=［-0.073 9,0.220 9］，包含0）。由此，假设5 成立。

表6 有调节的中介效应

4 结论与讨论

本文探索了员工追随力对创新行为的影响机制，研究结果表明追随力分别与组织自尊及创新行为显著相关。组织自尊在员工追随力与创新行为间发挥显著中介作用，心理授权在员工组织自尊与创新行为之间起正向调节作用。具体而言，心理授权越高，员工组织自尊对创新行为的正向关系越强。总体而言，心理授权调节了组织自尊在追随力与创新行为间的中介作用。

4.1 理论意义

本研究具有一定的理论意义。首先，基于追随者中心观点，补充追随力视角相关研究。不同于以往研究将追随者视为领导力的影响者或领导力共同构建者，本文强调了追随行为在领导过程中的同等重要性，聚焦于追随者在工作中如何看待自己的角色与行为而非领导及领导行为。通过探索追随力后效机制，有助于理解追随者角色认知对组织中后续行为影响，同时也回应了Carsten 等［1］关于加强追随力研究的呼吁。

其次，立足自我验证理论，拓展员工追随力与创新行为之间的机制研究。已有研究对领导感知到的员工积极追随原型如何影响员工创新行为进行探索，主要基于员工对领导支持［13］或工作状态感知［11］，忽略了追随过程中员工自我概念探索这一过程。本研究从自我验证理论出发，探讨了组织自尊在追随力与创新行为之间的中介作用，不仅丰富了自我验证理论在追随力领域中的应用，也拓展了追随力影响创新行为的路径机制研究。

最后，探究了组织自尊影响创新行为的调节机制以及整体模型的边界条件。本研究通过引入心理授权这一调节变量，进一步拓展了员工追随力通过组织自尊作用于创新行为的边界机制，为后续探究追随力有效性研究提供借鉴。

4.2 实践意义

本文也为组织管理提供相应实践启示。首先，本研究结果表明员工高追随力在组织中具有积极效应，因此组织在甄选和培养员工时，需要考虑员工的追随力水平，即他/她是否能积极主动地将组织目标内化为个人目标，且必要时愿意建设性地挑战领导而非一味服从。具体来说，组织需要在面试考核时尽量选拔具备高追随力的员工；员工入职后需继续加强相关培训，如对自身角色在组织中发挥主动性的认知；此外，组织也要积极鼓励员工通过建设性的挑战和向上沟通来推动部门或组织积极变化，并在这过程中提供有效支持。

其次，本研究结果表明组织自尊能够提高员工创新行为，有助于组织可持续发展。这意味着管理者需要重视如何提高员工组织自尊。如领导可以通过对下属主动提供正面评价，亦或是在工作中给下属提供有效帮助，让员工感受到组织对他/她的重视度，来提高员工组织自尊。

最后，本研究结果表明心理授权能增加组织自尊对创新行为的积极效应，因此管理者有必要注重下属心理授权感知。举例来说，领导可以在下属工作时，适当给予工作权限，保证员工能在工作中不受限制，大胆创新。

4.3 研究局限与未来研究方向

虽然本文在理论和实践上具有一定贡献，但仍存在一些不足。首先，本研究数据来自两时间点且皆来自自评，尽管数据通过了共同方法偏差检验，但仍存在同源误差，未来研究可以采用三时间点、多源的数据收集来更为客观地探索这一研究机制；其次，本研究采用自我验证理论探索追随力对创新行为的作用机制，未来研究也可以从其他理论视角出发进行探讨。如自我损耗理论认为员工保持高追随力可能会产生自我损耗进而降低个体工作投入，减少创新行为；最后，本研究检验了心理授权这一调节变量，未来研究可以采用环境因素或其他个体特质作为边界条件进行探索，丰富现有研究。