国有企业业财融合问题及对策

叶婷婷

国有企业是国家经济发展的重要支柱。随着改革的推进，为了应对日趋复杂、变幻莫测的市场竞争环境，国有企业陆续推进业财融合新举措，以期通过全新的管理理念提高自身的管理水平，促进企业可持续健康发展。但就目前而言，国有企业在业财融合实施过程中还面临诸多问题，影响了业财融合的执行效果。对此，本文首先阐述了业财融合的内涵，结合国有企业特点分析了实施业财融合可能存在的问题，相应地提出了应对策略，希望能为提高国企管理质量，助推国企改革与发展提供参考。

国有企业是支撑我国经济发展、弥补市场缺陷、调节经济结构的载体，是我国国民经济的中流砥柱。随着全球经济发展变缓，国有企业面临的市场环境日趋复杂多变，要想持续发展必须寻求管理创新，提质增效。此外，互联网技术在财务等各领域的广泛应用，也给业财融合创造了有利条件。业财融合通过利用信息技术，可以实现企业业务信息与财务信息的有机融合，生成决策信息。还可以促进业务部门与财务部门组织管理体系的充分融合。因此，业财融合是国有企业提质增效、提升价值创造空间的有力抓手，是实现管理创新的必然选择。但国有企业因存续时间长，管理模式固化，缺乏创新主动性，使得业财融合效果未达预期。本文将重点分析国有企业业财融合过程中遇到的阻碍，并提出应对建议。

一、业财融合的概念

对于业财融合，目前比较有代表性的观点主要有以下三种，即信息融合观、组织融合观和价值融合观。

(一)信息融合观

这种观点认为业财融合是基于财务与业务之间信息层面的融合，财务需要站在业务视角，在了解业务流程及相关业务背景的基础上对财务数据进行分析，为决策提供有参考价值的信息。业财信息融合需要利用信息技术将业务、资金以及数据流程等进行有效整合，构建以业务活动为基础的信息归集、处理和统计分析的业财信息一体化系统，通过该系统动态揭示各活动之间的业务逻辑，获取决策价值相关信息。

(二)组织融合观

这种观点认为业财融合是基于财务和业务两大组织管理体系的融合，这两者融合不仅仅是信息层面的，也有行为和目的层面的融合。因业务和财务往往隶属于不同的部门，两者协同合作但也有冲突之处，需要两部门协调解决促成融合。而在两者的融合关系中，业务是主导，财务作为支撑，即财务要主动融合到业务中去，形成对业务的服务和支撑作用。

(三)价值融合观

这种观点认为业财融合的实质是业务与价值的融合。业财融合中的“财”指的是价值创造和价值实现，而非简单的财务部门或财务管理。业财融合不单只是财务与业务的某个节点或某个环节融合，而是业务链与整个价值链的全面融合，最终目的是让业务能够创造价值。此外，对于两者具体的融合关系，与信息融合论及组织融合论认为的业务处于主导地位不同，价值融合观认为业务与财务是一种平等互融关系，业务的终极目标是价值的创造与实现，对于业务链中的不增值部分，需要通过特定手段消除。

信息融合观和组织融合观主要是基于财务与业务部门分工后导致的信息和行为不融合而提出的，但信息和行为的融合与否仅仅是业财融合的表现形式，究其根本，是业务与价值创造和实现之间的关系。企业组织行为设计和信息传递有助于解决业财不融合的问题，但业财融合的本质仍是业务与价值的融合。

二、业财融合对国有企业的意义

(一)提升决策数据质量

提供完整准确的财报数据是国有企业财务部门的基本职责，但在如今快节奏和复杂多变的商业环境中，传统三张报表显然已无法满足企业决策需要。市场瞬息万变，管理层需要根据市场情况迅速调整战略，对个别行业来说，这种频率并非按年按月，是以周甚至天来计算的。而国有企业决策流程长，信息反馈机制灵活度远不如一般企业，因此决策信息质量显得尤为关键。但目前大多国有企业的财务数据实用性不强。一方面，财务数据专业度较高，业务人员无法直接从财务数据中获取可用信息，导致财务数据与业务关联度低甚至脱节。另一方面，财务因不了解业务，导致统计或预估的数据脱离业务实际，无法为业务决策做支撑。业财融合使得财务人员深度参与到业务中去，在理解业务的基础上，将专业财务数据转化成业务可以理解的语言，供管理者直观地了解目前的经营状况，更好地制定未来战略方向，为企业整体经营目标的达成形成合力。

(二)提高精细化管理水平

市场经济瞬息万变，如何在开放的市场竞争环境下持续健康发展，是国有企业必须面对的责任与挑战。传统国有企业财务管理工作大多集中于成本管理，偏向于事后监督。统计分析工作也往往只能停留在数据层面，无法为业务决策提供真正有价值的信息。业务部门往往将关注点集中于能够增加企业价值的业务，忽略了业务中不增值的环节和节点，造成资源浪费。业财融合能将财务管理贯穿于整个业务流程中，充分利用财务信息协同业务部门开展事前规划、事中控制、事后分析，将财务人员从简单的事后经济活动记录者转型为能在事前辅助管理层制定战略目标的复合型人才。此外，业财融合能为企业决策提供更精准的辅助数据，使得企業从原本片面的定性分析决策转变为定量分析。如在企业销售收入大幅降低的情况下，是提高价格增加毛利还是降低价格薄利多销，不同业务部门可能有完全不同的意见，双方僵持不下难以抉择。而在业财融合的基础上，可通过因素分析法计算出内部收益率与净现值，快速锁定销售骤降的原因，通过定量与定性相结合的方式，使得企业由粗放型管理向更精细化的管理转变，决策更加科学合理。

(三)提高风险管控能力

企业在经营过程中会面临各种运营风险，如投资、研发等。同时也存在各类财务风险，如汇率、信用等。国有企业作为我国的经济命脉，肩负着资产保值的重任，因此对各项风险把控的要求也更高。在业财融合模式下，业务与财务部门相互配合运作，财务部门从业务前端至终端全方位参与，通过事前防控、事中监督和事后总结，形成风险防控完整闭环，提升企业风险管控能力，为国有企业保持核心竞争力、提升国有资产效益提供保障。

三、国有企业业财融合存在的问题

(一)对业财融合认识不足

首先，部分国有企业管理层对业财融合不重视。与无法在短期内有直接产出的新型管理模式相比，他们更重视业务增长带来的直观效益，从而忽略了财务管理的支撑作用。不仅意识不到业财融合对企业发展的推动作用，还认为业财融合的推进是徒增工作量，阻碍了业务发展。其次，多数国有企业思想固化，认为财务会计人员就应该只负责财务报表以及预算数据管理工作，业务部门则只负责业务拓展，两者各司其职互不干涉，从而导致业务财务信息脱节。如财务人员仅凭借以往经验编制预算，造成预算不合理或执行效果差。因对业务了解浅薄导致出具的财务报表数据不能真实反应业务实况，影响管理层决策。

(二)业务与财务组织管理体系无法融合

目前多数国有企业的组织架构仍沿用工业化时代形成的层级制，业务部门与财务部门均受领导层垂直管理，指令由上至下层层下达。这种架构不仅决策和执行效率低下，也导致各部门相互独立，不利于部门协同。此外，业务部门和财务部门的目标差异使得部门间难以形成良性合作。业务与财务所涉及的专业领域互不重合，工作流程与处理事务的方式均有较大差异。业务部门以完成业务指标为宗旨，往往只专注于业务拓展而忽视了风险的存在。而财务部门重视成本管控，通过控制成本提高企业效益，容易出现为了控制成本而对业务过分监管限制的情况。

(三)绩效考評机制不完善

在业财融合推进过程中，部分国有企业因绩效考评机制设置不当，导致虽花费大量财力物力却未能达到预期的效果。一方面，企业的财务数据是经济业务的终端反映，因此对业务部门的绩效考评都会在最终统计的财务数据基础上进行。部分国有企业在设置指标时仅将当期指标与前期数据或预算数据作比较来评判业绩，忽略了业务实际执行过程中环境、政策等特殊情况的变化，导致激励有失公允，打击业务人员积极性。另一方面，多数国有企业考核机制只将各部门日常工作质量纳入考评范围，各部门之间协同配合，互相支持服务的内容未在考核中得到体现，导致业务财务缺乏深度融合的动力，不利于业财融合工作开展。

(四)业财融合沟通平台构建不足

国有企业业财融合除了需要各部门员工积极协调配合外，更需要业务和财务信息共享。一旦信息共享不够顺畅，业财融合发展也将成为空谈。因此，完善的信息化与数据共享体系的搭建极为重要。在如今的大数据时代，许多国有企业积极引入现代化手段提高工作效率。然而，虽然引入了大量信息管理系统，但这些系统未能实现有效整合，相互间保持相对独立的状态，导致各部门仍各自为政，信息无法畅通流转，难以有效发挥信息系统的集成功能。

(五)财务人员综合能力不足以支撑业财融合

随着近年来会计准则的不断修订完善，我国会计政策体系朝着国际化水平发展。传统会计的核算与监督职能已无法满足现代企业财务管控需求，企业需要的是具备预测分析、风险管理、战略规划等多元化能力的高端会计人才。然而，当下多数国有企业不重视财务人员队伍建设，财务岗位设置极其稳定，财务人员知识框架陈旧，仍停留在基础会计层面，不具备竞争学习意识。不愿意花费精力了解财务数据背后的业务背景，难以为业务部门提供切实可行的指导和建议，导致业财融合难以推进。

四、促进国有企业业财融合的对策

(一)强化对业财融合的认知

首先，国有企业管理层应正确认识业财融合的重大意义，转变原有经营思维，自上而下传递业财融合理念，构建业财融合企业文化。要定期组织各类业财融合分析会，提高企业各部门对业财融合的认知和理解。帮助业务部门了解每个业务决策背后的财务影响，帮助财务部门理解财务数据背后的业务背景及业务策略。只有双方统一思想，统一目标才能协同共赢。其次，国有企业管理层应认识到业财融合的达成并非一蹴而就，而是需要长时间的尝试和探索。在学习其他优秀企业业财融合经验的同时，也要根据自身企业的特点总结出特有的业财融合模式，推进企业持续健康发展。

(二)优化业务与财务组织管理体系

国有企业应重构财务组织体系，可将财务体系按基础核算财务和业务财务两部分划分。基础核算可通过建立集团财务共享中心实现。利用现代化信息技术实现自动化运行，使得集团各分子公司的核算任务集中处理，提高工作效率。同时也有利于业务和财务数据的归集，为业财信息整合奠定基础。业务财务是业务和基础核算财务之间的桥梁，他们既掌握财务专业知识又能深刻理解业务，是企业的信息中枢和参谋部，能通过其财务知识帮助业务部门诊断分析，并提出改进意见。同时，负责财务信息和业务信息的整合工作，将财务信息转化为业务层面可以理解的内部管理用报表，为企业决策提供参考。

(三)健全绩效考评机制

国有企业在业财融合期间应建立健全绩效考评机制，确保考核机制与业财融合目标相吻合。在设立考核指标的过程中，既要制定科学的财务指标，也不能忽略非财务指标的重要性。要使考核结果不仅能反映各部门基本工作完成的质量，也能充分体现业财融合推进过程中各部门人员的参与、配合等情况。同时，要考核机制的监管作用是否充分发挥出来。通过设立考核制度条款，制约业财融合过程中的不合理行为，并采取有针对性的优化方案，促进业财融合顺利推进。

(四)优化业财融合信息化建设

在如今大数据变革的时代背景下，企业内部信息繁杂且多元化，合理运用现代化信息手段搭建一体化信息平台成为国有企业业财融合推进过程中的关键一环。企业应通过整合现有的信息系统，打通各个信息系统间的信息流转通道，实现各数据系统的有效传输与共享，完成对企业财务控制、人力、生产、销售等经营各环节的全面覆盖。同时，业财融合一体化平台的搭建，也对企业各项经济业务活动起到重要的监管作用。各部门员工将各类财务、业务信息集中录入平台，平台基于大数据分析为业务端输出场景化、可视化的业务分析报告，使数据真正做到为业务赋能。

(五)提高财务人员的综合能力

首先，对国有企业来说，想要构建业财融合的良好基础，需加快专业人才培养，促使财务人员转型。除建立完善的培训制度外，可实行财务人员轮岗制度。通过母子公司纵向或部门间横向流动，提升财务人员的视野广度及认知深度。同时引进市场化人才激励机制，坚持市场化的绩效体系，深化“人员能进能出、职位能上能下、薪酬能多能少”的用人方针，实施严格的竞争淘汰机制，激发组织内部活力。其次，从财务人员自身角度来说，面对人工智能的高速变革，基础财务核算职能被替代是大势所趋，财务人员不能再故步自封，需主动参与提升决策、分析能力，扩大财务职能边界，提升价值创造能力，增强自身不可替代性。

结语：

本文通过结合国有企业的实际情况，对当前国有企业在业财融合推进过程中可能存在的问题进行了适当分析，并提出应对策略。在新时代背景下，实施业财融合是让企业跟上时代脚步、维持其健康稳定发展的一种行之有效的方式，国有企业应积极营造良好的业财融合环境，持续强化数字信息化建设，完善人才培养和考核机制，促使财务部门由职能型向价值型转化。通过业财融合推进国有企业变革转型，优化企业资源配置，增强市场竞争力和风险管控能力，实现企业价值最大化。