财务共享模式下企业财务转型问题及对策探讨—以ZW集团公司为例

张璇 湖南柿竹园有色金属有限责任公司

引言

财务共享模式在我国企业管理中应用较晚，但是发展十分迅速，管理理念与技术不断更新，当前我国大部分集团公司已经顺应新一轮技术革命的浪潮构建起财务共享中心，积极将数字技术运用到企业财务管理中，增强企业发展的内生动力及综合竞争力，但是在企业财务转型过程中财务共享中心建设还存在着一些问题有待分析与解决。

一、财务共享中心建设概述

财务共享模式是在流程标准化、制度标准化的基础上，以实现成本节约、提高效率、规范流程、优化组织结构、创造价值为目的的高效、集中处理财务数据的财务管理模式。财务共享中心就是财务共享模式下的技术成果，通过财务共享中心企业可以将原本分散的财务信息数据在新的业务单元中集中处理，达到规模化效应，财务共享中心是企业财务转型的重要表现部分。财务共享中心建设范围主要包括资金管理、费用报销、核算管理、税务管理、报表管理、预算管理、资金计划等多个业务模块，实现集中处理财务核算，推进系统和流程的标准化，低成本高效率地提供财务服务。

二、财务共享中心建设的目的

（一）强化集团统一管控，提高经营效率

统一的财务共享中心建成后，企业财务人员数量减少的同时集团能够严格按照会计制度和准则统一核算方式、统一报账单据样式、统一辅助核算项目及编码规则等财务要求，解决了传统财务管理模式下同一企业财务处理方法不一、信息衔接口径不一、协同成本过高的问题，财务工作质量明显提高，工作效率显著提高，同时也为各子企业的对标分析提供了平台。

（二）强化资金管控力度，保证资金安全

企业尤其是大型集团企业的资金管理水平关系着企业稳定持续发展，财务共享中心帮助企业实现了资金集中管理，企业将银行优盾、资金收付相关操作权限统一上交至共享处理中心，集团能够实时监控各子企业的资金账户运行状况，在共享中心平台上实现资金支付、公司内账户间款项调拨、银企自动对账、财务核算处理自动化等，同时嵌入资金计划功能，无计划不开支、超计划不付款，有利于企业在保证资金安全的基础上进行资金的合理配置与投融资管理，强化了企业的资金管控力度。

（三）实现预算管理，加强费用管控

财务共享中心的费用控制模块同时兼具预算控制的功能，企业期初将预算数据输入在费用报销模块，实际费用报销发生时系统自动提示剩余可用预算，显示指标预算进度，报销只能在预算范围内进行，超预算不能报销，优化费用报销流程的同时能够帮助企业实现预算实时控制与监督的功能。

（四）强化税务管理，加强风险防范

在财务共享模式下企业可引入第三方税务系统，自动从税务局的官网系统拉取增值税进项数据，每月纳税申报操作更加简便快捷，自动从共享平台拉取销售开票信息，自动完成开票、红冲、部分作废发票等功能，同时企业可以在税务管理平台通过构建税务风险控制模型提前预警潜在的税务风险，提示财务人员加强警惕并及时处理应对，提高税务管理及相应风险防范的能力。

（五）优化业务流程，提高内控水平

财务共享中心改变了传统的企业管理模式，将审批流程嵌入信息化系统，设计运用自动识别不同的风险管控点走不同的审批流，影像上传规范化，发票真伪自动辨识等使得业务流程实现线上化，员工处理或审批不受地点限制，缩短了审批时间，提高了业务数据在各部门间的传递效率，促进了各部门的紧密配合与深度合作，提高了信息数据的及时性与有效性，同时操作留痕，提高工作效率的同时也降低了企业的内控风险。

三、财务共享中心建设存在的问题

ZW集团公司在财务共享中心建设中存在着财务共享中心建设环境有待完善、财务信息系统有待升级优化两方面的问题，以下详细阐述。

（一）财务共享中心建设环境有待完善

第一，管理思维有待转变。ZW集团公司缺乏数据化管理思维，管理层没有意识到财务共享中心的建设在财务转型中的重要作用，对系统内部版块之间的关联协同性认识不足，缺乏数据化管理思维，缺乏对信息化建设工作的指导和支持。

第二，制度建设有待完善。共享模式下财务中心的有效运行需要有规范的制度和科学流程的保障，ZW集团公司内部缺乏有效的财务信息化建设相关的制度，仅稍加修订传统模式下的财务管理制度和流程，存在子企业之间、部门之间财务权责划分不清、职责分工划分不清的情况，无法使财务预算、账务管理、资金管理、资产管理等各项流程与业务环节有效地衔接，财务信息化推进缺乏制度保障，有可能造成各类管理风险发生。

第三，团队实力有待提升。企业运用财务共享中心进行财务管理后对于财务团队的综合实力提出了更高的要求，ZW集团公司的部分财务人员的专业水平与综合素养达不到企业对财务共享人员的能力要求，部分员工对企业业务了解甚少，对企业的整体财务核算情况把握不清，缺乏必要的技术应用能力与数据分析能力，信息化系统的优势无法全面发挥出来。

（二）财务信息系统亟待升级优化

第一，缺乏长效的系统问题跟踪解决机制。信息化系统建设过程中尤其是建设前期遇到的困难与问题比较多，ZW集团对于遇到的系统问题没有形成长效的跟踪与改进机制，对于解决系统问题的职责没有界定清楚，缺乏相应的绩效考核机制，导致问题得不到快速有效处理与后期的跟进、反馈，影响信息化系统的建设进度。

第二，系统间集成有待优化。财务数字化转型之下企业使用的往往不是单一的信息系统，面临着各信息系统之间的衔接与交互问题，ZW集团公司存在着信息在系统间传递出现错误等交互衔接问题，例如单据的流转、数据、编码信息在SAP系统与共享系统中出现不明原因的错误传递，有些甚至错误传递到其他子企业，SAP系统校验功能无法与共享系统做对接，校验程序滞后等问题，系统间的集成有待优化。

第三，系统功能与管理需求不匹配。ZW集团公司的部分系统基础核算功能配置不能满足或同时满足企业的核算要求，例如凭证记账时借贷项使用会计科目受限等，系统功能未能按照企业的管理需求进行及时优化，阻碍了财务工作的正常推进。

第四，系统流程有待优化。企业的运行需要靠业务流程来驱动，ZW集团公司的业务流程存在一定的风险与管理问题，部分业务流程设计不符合管理需求，进行无效低效流转，导致财务人员工作不畅甚至发生风险事件，例如付款类凭证需要完成上传银行回单后才生成凭证，审批人不习惯线上审批模式造成单据积压，内部审核流程冗长多余等。

四、财务共享中心建设优化对策

结合以上ZW集团公司在财务共享中心建设中存在的问题分析，企业在财务数字化转型战略的指导下应积极采取有效措施优化财务共享中心建设环境、及时升级信息系统，更好地赋能业务、支持财务及企业管理层的决策。

（一）优化财务共享中心建设环境

第一，优化管理思维。财务共享中心的建设与优化不仅是技术层面的更新迭代，更需要企业管理层优化管理思维与管理理念，企业管理层应建立数据意识、平台意识、协同意识，认识到财务共享中心在企业数字化转型中的角色与定位及其内部版块之间的关联协同性，精准把握目前企业财务共享中心不适应企业管理需求的地方，从战略层面对优化财务共享中心工作给予指导与支持。

第二，建立健全管理制度。企业须对财务信息化系统建设及升级优化涉及的流程、权责进行梳理，建立起相应的管理制度，明确在财务信息化建设及系统应用中各子企业、各部门及各岗位的职责权限，企业还须定期对现行财务管理制度与业务操作进行自查，重视信息化系统中的流程与制度的匹配性，杜绝实际业务行为背离制度要求情况的发生。

第三，提高团队综合实力。首先，企业应适当提高人才准入门槛，吸引高层次人才，企业应结合市场上的招聘标准与企业自身需求聘请高新专业人才，大力吸收财务共享模式理论知识强、实战经验多、综合素质硬的管理人才，为其创造良好的工作条件与资源，使这些专业人才在进入企业后能够迅速结合企业财务共享中心发展现状提出有效的优化措施，其工作过程中也能起到模范带头的积极作用，有利于营造良好的信息化建设与财务转型的工作氛围；其次，企业应建立科学合理的员工培训计划来提升团队综合素质，梳理财务转型对于人才的需求建立起科学的员工培训计划，请行业内优秀的相关从业者进行专业培训，提高员工整体的专业水平尤其是信息化专业知识及业财融合理论，引导员工朝着企业人才需求目标努力，为企业的财务共享中心优化进言献策。

（二）及时升级财务信息系统

第一，优化系统问题解决机制。企业应建立起流程化的系统问题解决机制，明确各系统及各模块的系统负责人，完善系统问题反馈机制，系统使用人员在遇到系统问题时，首先查阅软件开发商合作的系统指导手册或企业培训手册，在查阅无果时按照系统问题反馈流程向相关负责人反馈，负责人在接到问题反馈后，按照流程规定的答复时间进行反馈，对于负责人解决系统问题的数量及效率列为绩效考核条款，督促各部门及时协同解决系统问题。

第二，重视信息系统的集成。企业应重视各信息系统的有效集成与有机融合，保证各系统之间信息数据的顺利对接传输及交互协同，财务信息化是企业整体信息化中的一环，在财务信息化优化设计时应考虑到对企业其他系统的支持与互动，保证企业整体信息化的升级优化，不断成长为有机的整体，提高系统的累计效用。企业应密切关注区块链技术，区块链的分布式记账、加密机制和去中心化特点可帮助集团在大数据发展生态圈下实现所有信息系统大集成，推动业财全面一体化。

第三，及时匹配管理需求优化系统。随着经营环境的变化、企业规模的扩大、业务重点的调整等因素的影响，企业的财务管理需求也在不断更新，这要求企业及时捕捉总结管理需求的变化点，根据变化点及时调整优化财务系统，如果优化内容超出企业内部信息技术人员的能力范围，则要及时寻求软件供应商的帮助，保证财务信息系统匹配企业的管理需求，发挥出最大效用。

第四，持续推进流程再造。流程优化对于企业来说是一项需要持续推进的管理活动，企业应就具体流程积极展开监督检查，及时发现流程中潜在的风险因素，同时应该建立起流程缺陷反馈机制，激励员工提出财务共享模式下的流程不合理之处，财务部门与IT部门在企业相关管理制度结合市场环境、业务特点、管理需求对流程进行标准化再造，筛选出非增值活动、可增减环节、重排环节等，优化审批线路图，设置关键的风险管控点，做好风险管控措施，保证流程的高效、安全运转。

五、企业财务人员职能转型的思考

财务共享模式将事务性的财务工作通过共享中心进行集约化处理，整合企业整体的财务资源及财务人员，在这种背景下财务人员也须适应企业新的管理方向与工作内容，重点掌握专业化的信息系统操作能力及业务数据的分析能力，为工作转型做好准备，可以考虑朝着管理会计、共享财务、业务财务等方面转型。第一，转型为管理会计，财务共享模式建立的同时多数企业会改变财务人员配置结构，提高管理会计人员占比，因此财务人员可以全面提升自身工作的科学性与战略性，成长为管理会计人员，为企业战略决策提供支持；第二，转型为共享财务人员，共享财务人员除了需要具备基础的会计专业知识之外，还需掌握一定的信息化系统的操作能力及企业的业务流程规范，负责财务共享中心的日常工作，保证共享中心的正常运营；第三，转型为业务财务人员，业务财务人员需要对企业的经营特点、行业政策等业务方面具有较强的专业性与敏感性，结合企业的财务数据进行经营分析，为管理层经营决策提供有效的支撑；此外，财务人员还可以转型成为信息化系统财务顾问、企业管理咨询顾问等。

结语

经济快速发展下的竞争格局越来越多元化，借由ZW集团公司以小窥大，企业若想在激烈的市场竞争获得稳定长远的发展，就必须吸收信息化技术发展的红利进行财务转型与改革。基于财务共享模式下的财务转型已经成为企业财务转型的主要方向，在其飞速发展的同时也伴随着一些问题，企业应积极采取措施优化财务共享中心的建设环境，升级优化财务信息系统，成功推动企业实现财务转型。财务共享模式下的财务转型是值得研究的课题，希望本文的研究能助力企业更好地建设财务共享中心，完善财务共享模式、实现财务转型。