基于三支柱模型的企业战略人力资源管理策略分析

周 俊

（湾沚区机关事务服务中心，安徽 芜湖 241100）

企业人力资源管理是指组织在实现战略目标的过程中，通过合理规划、招聘、培养、激励和绩效管理等手段，全面有效地管理和发展人力资源的活动。它旨在通过科学的人员配置和管理，确保企业拥有适应战略需要的人才队伍，最大限度地发挥人力资源的潜力，提高员工的工作质量和效率，促进组织的创新与竞争力的提升。

一、人力资源三支柱模型分析

1.人力资源三支柱模型的提出与发展

人力资源三支柱模型是在企业人力资源管理实践中逐渐形成和发展的一种新型管理模式。随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，传统的人力资源管理方式已经无法满足企业的需求。为了提高人力资源管理效率和质量，增强企业的竞争力和创新能力，一些先进的企业开始探索新的管理模式。在这种背景下，人力资源三支柱模型应运而生。

人力资源三支柱模型的提出是一个逐步演进的过程。首先，一些企业开始尝试将人力资源管理工作进行分类，将事务性工作集中到一个部门进行处理，以提高服务水平和效率。这种做法为企业的人力资源管理带来了新的思路和启示。其次，一些企业开始探索如何将人力资源管理工作与业务需求紧密结合，提供更加专业化和针对性的服务。在这个过程中，专家中心（COE）的概念逐渐形成并得到认可。最后，随着企业对人力资源管理工作的不断深入和拓展，人力资源业务伙伴（HRBP）的角色逐渐凸显出来，成为连接企业和员工的重要桥梁。

人力资源三支柱模型的发展是一个不断演进和完善的过程。在提出初期，三支柱模型主要集中在一些大型跨国企业中应用。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始认识到三支柱模型的重要性和优势，将其应用于自身的人力资源管理中。在这个过程中，三支柱模型逐渐形成了较为完善的管理体系和流程，为企业的人力资源管理提供了更加全面、系统、高效的支持[1]。

2.人力资源三支柱模型的构成

人力资源三支柱模型由共享服务中心（SSC）、专家中心（COE）和人力资源业务伙伴（HRBP）三大支柱构成。这三大支柱在人力资源管理中各自承担着不同的角色和职责，相互协作，共同构建了一个完整的人力资源管理体系。

第一，共享服务中心（SSC）是人力资源三支柱模型的基础支柱，其主要职责是提供标准化、流程化的人力资源服务。SSC通过集中处理人力资源事务性工作，如员工入离职手续、薪资核算、社保管理等，实现了人力资源服务的规模化、专业化和高效化，有助于降低企业人力资源管理成本，提高服务质量和效率。在SSC 的运作中，企业可以借助先进的信息技术，如人力资源管理系统（HRM 系统），实现人力资源数据的集中管理和共享，进一步提高SSC 的服务水平和效率。同时，SSC 还可以通过与外包服务机构的合作，将部分非核心业务外包出去，从而专注于提供核心业务服务。

第二，专家中心（COE）是人力资源三支柱模型的核心支柱，其主要职责是制定和完善企业的人力资源管理政策、制度和流程。COE 通过对企业人力资源管理进行深入研究和分析，提供战略性的人力资源管理建议和解决方案。COE 的成员通常具有丰富的人力资源管理经验和专业知识，能够为企业高层管理人员提供有力的人力资源决策支持。在COE 的工作中，企业需要注重与业务部门的沟通和协作，确保人力资源管理政策、制度和流程与企业的战略目标和业务需求相契合。同时，COE 还需要不断关注人力资源管理领域的最新动态和发展趋势，及时引进和应用先进的人力资源管理理念和方法，推动企业人力资源管理的创新和发展。

第三，人力资源业务伙伴（HRBP）是人力资源三支柱模型的关键支柱，其主要职责是作为业务部门的人力资源顾问和合作伙伴，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。HRBP 通过与业务部门紧密合作，深入了解业务部门的需求和问题，为其提供针对性的人力资源管理建议和支持，有助于加强人力资源管理与业务管理的融合，提高人力资源管理的针对性和实效性。在HRBP 的工作中，企业需要注重培养HRBP 的业务理解能力和人际交往能力，使其能够深入了解业务部门的运作和管理模式，与业务部门建立良好的合作关系。同时，企业还需要为HRBP 提供必要的培训和支持，提高其专业素养和服务能力，确保其能够为业务部门提供高质量的人力资源管理服务。

3.人力资源三支柱模型的适用条件

人力资源三支柱模型作为一种先进的人力资源管理模式，其成功应用需要具备一定的条件。第一，企业要实施人力资源三支柱模型首先要有一定的规模，即员工数量和业务规模达到一定水平。这是因为三支柱模型需要具备一定的资源投入，包括人力资源、财力资源和信息技术资源等。在员工数量和业务规模较小的情况下，企业可能无法承担这些资源和成本的投入，或者无法从实施三支柱模型中获得足够的回报。同时，具备一定的规模也意味着企业有足够的员工和业务来支持三支柱模型的运作。在员工数量和业务规模较小的情况下，企业可能无法形成足够的共享服务、业务伙伴和专家中心等团队，或者这些团队的人员数量不足，无法满足企业的需求。第二，实施人力资源三支柱模型需要企业有清晰的组织结构和标准化的流程。首先，企业需要有明确的管理层级和职责分工，以便更好地协调和整合资源。其次，企业需要建立标准化的业务流程，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，以便更好地实施三支柱模型。组织结构清晰且流程标准化的企业可以更好地实现资源的优化配置，提高人力资源管理效率。同时，也更容易实现跨部门、跨领域的协作，更好地应对市场变化和业务挑战。第三，人力资源三支柱模型强调以人才为中心的人力资源管理理念。这意味着企业需要重视员工的职业发展、培训和激励等方面的工作，以提高员工的综合素质和工作满意度。同时，企业需要关注员工的需求和反馈，及时调整和优化人力资源管理策略，以便更好地吸引和留住人才。只有这样，企业才能更好地激发员工的潜力和创造力，提高员工的工作积极性和忠诚度。同时，这样的企业也可以更好地适应市场变化和业务发展需求，提升企业的竞争力和创新能力。第四，人力资源三支柱模型的实施需要强大的信息化技术支撑。这是因为三支柱模型涉及大量的数据分析和处理工作，包括员工信息管理、绩效数据统计、薪酬福利计算等。如果缺少信息化技术的支撑，这些工作将变得非常烦琐和低效。同时，信息化技术还可以帮助企业实现数据共享、流程自动化和智能化等目标，提高人力资源管理的效率和准确性[2]。

二、案例研究

目前，越来越多的企业开始重视人力资源三支柱模式的构建与实施。一些大型企业和集团公司已经将人力资源部门划分为人力资源业务伙伴、共享服务中心和专家中心三个角色，形成了较为完善的人力资源三支柱组织架构。同时，一些中小型企业也在积极探索适合自身发展的人力资源三支柱模式。本文主要以森马集团为例探讨三支柱模型转型在人力资源管理中的运用。

1.森马集团基本概况

森马集团，作为中国服饰零售与品牌运营的领军企业，创立于1996 年，经过20 多年的持续努力与创新发展，已经从一家小型的服饰企业成长为了国内乃至国际具有影响力的多元化集团公司。森马的产品线涵盖了男装、女装、童装以及相关的配饰，注重时尚与实用性的结合，致力于为消费者提供高品质、价格适中的服饰选择。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，森马集团意识到传统的人力资源管理方式已经无法满足企业发展的需求。为了提高人力资源管理效率和质量，增强企业的竞争力和创新能力，森马集团决定向人力资源三支柱模型转型。

2.森马集团向人力资源三支柱模型应用的必要性

首先，在森马集团中，传统的人力资源管理模式可能存在管理流程烦琐、工作效率低下等问题。通过向人力资源三支柱模型转型，森马集团可以优化人力资源部门的工作流程，减少冗余和重复工作，提高工作效率。这样可以更好地满足企业快速发展的需求，支持企业的战略目标实现。其次，在森马集团中，传统的人力资源管理模式可能存在与业务部门脱节的情况，导致人力资源策略无法很好地支持企业战略实施。通过向人力资源三支柱模型转型，森马集团可以加强人力资源部门与业务部门的沟通和合作，确保人力资源策略更好地支持企业战略实施，有效提高企业的战略执行力，增强企业的市场竞争力。再次，在森马集团中，传统的人力资源管理模式可能存在对员工个人发展需求关注不足的情况，导致员工晋升机会有限、学习和发展受阻等问题。通过向人力资源三支柱模型转型，森马集团可以加强对员工个人发展需求的关注，提供更多的培训和发展机会，能够充分激发员工的工作积极性和创造力，促进员工的个人成长和职业发展，从而增强企业的核心竞争力。最后，在森马集团中，随着市场的不断变化和企业的快速扩张，传统的人力资源管理模式可能无法及时应对市场变化和挑战。通过向人力资源三支柱模型转型，森马集团可以更好地适应市场变化和应对挑战。这种模式能够帮助企业灵活调整人力资源策略和管理方式，更好地满足市场需求和企业发展需求，从而提升企业的适应性和竞争力，推动企业实现可持续发展[3]。

3.森马集团人力资源三支柱模型的应用概况

自2010 年年初正式引入“三支柱模型”以来，森马集团的人力资源体系得以重新构建，形成了以HRBP、HRCOE、HRSSC为基础的组织架构。这一模型的引入，不仅提升了森马集团的人力资源管理水平，还为其可持续发展注入了新的活力。首先，森马集团将HRCOE 与HRSSC 置于整个模型的最上层，突出了专家中心和共享服务中心在集团整体发展中的重要地位。通过专家中心的战略规划和专业指导，以及共享服务中心的集中管理和服务提供，森马集团在人力资源管理上实现了高效、统一的标准和流程。其次，HRBP 的角色在森马集团中被赋予了更深刻的理解和实施。与其他企业不同，森马集团的HRBP 不仅局限于对各个业务部门的支持和协助，更进一步地参与到企业的战略规划和业务发展中。他们深入了解企业各项业务，为业务部门提供针对性的人力资源解决方案，同时也负责企业文化传承和领导力发展等重要工作。这种定位使得HRBP 成为连接人力资源部门与业务部门的桥梁，确保了人力资源策略与业务发展需求的紧密结合。最后，森马集团特别重视进展部的设置和功能发挥。进展部作为HRBP 的重要助手和技术支持，负责设计培训方案、支持企业战略实施以及协助诠释企业文化。通过进展部的专业工作，森马集团能够及时提供相关培训，满足员工个人发展需求，同时为企业战略目标的实现提供有力的人力资源保障。这一特色设置展现了森马集团对人才培养和发展的高度重视，也使得“三支柱模型”在森马集团中得到了更加贴合实际的应用。总之，森马集团在应用人力资源三支柱模型的过程中，根据自身发展需要和业务特点进行了独特的配置与优化。这种特色应用不仅推动了森马集团的持续发展，也为其他企业在人力资源管理方面提供了有益的借鉴和启示。在未来，随着市场环境的变化和企业发展的需要，森马集团将继续完善和优化人力资源三支柱模型的应用，以更好地应对挑战并保持竞争优势[4]。

三、三支柱模型在企业战略人力资源管理中的应用策略

1.明确企业战略目标

在三支柱模型中，明确的企业战略目标是推动企业战略人力资源管理的重要基础。首先，明确的企业战略目标能够为企业指明发展方向，提供行动指南，确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。同时，明确的企业战略目标还能够激发员工的积极性和创造力，提高企业的凝聚力和向心力。因此，制定明确的企业战略目标是推动企业战略人力资源管理的重要基础。其次，在制定企业战略目标时，应结合企业的实际情况和发展需求，确保目标的合理性和可行性。具体而言，应对企业的内外部环境进行深入分析，了解市场趋势、竞争对手、客户需求等因素，为制定目标提供依据。同时，应明确企业的发展战略和目标定位，确保目标与企业战略相一致。此外，应制定具体的、可衡量的、可实现的、相关性强和时限明确的目标，确保目标的可操作性和可评估性。最后，企业战略目标是随着市场环境和企业需求的变化而不断调整的。因此，应定期评估企业战略目标的实现情况，了解目标的完成情况和存在的问题。然后，根据评估结果及时调整企业战略目标，确保其与企业实际情况和发展需求相匹配。另外，还应加强与员工的沟通和协作，了解员工的意见和建议，为企业战略目标的调整提供参考和依据[5]。

2.建立紧密的合作关系

三支柱模型在企业战略人力资源管理中，建立紧密的合作关系是非常关键的。首先，在三支柱模型中，HRBP 作为人力资源业务合作伙伴，需要与业务部门建立紧密的合作关系，确保人力资源策略与业务目标相一致。为了实现这一目标，双方需要共同理解业务的需求和目标。HRBP 应主动了解业务部门的工作内容和目标，掌握相关的业务知识，以便更好地理解业务需求。同时，业务部门也应向HRBP 提供详细的信息和资料，帮助其全面了解业务状况。通过双方共同努力，可以确保人力资源策略更加符合业务需求，提高企业的整体竞争力。其次，建立紧密的合作关系需要加强沟通与协作。HRBP 应与业务部门保持良好的沟通渠道，定期召开会议或通过在线工具进行交流，及时了解业务动态和需求变化，同时向业务部门反馈人力资源管理的进展和成果。此外，HRBP 还可以通过为业务部门提供培训、指导等方式，协助业务部门更好地完成工作任务。在这种情况下，可以增强双方之间的信任和理解，提高工作效率和质量。最后，在制定和实施人力资源策略的过程中，HRBP 需要考虑业务部门的利益和需求，合理分配有限的人力、物力和财力资源。同时，业务部门也需要积极参与到人力资源管理中来，提供必要的支持和配合。通过双方共同努力，可以实现资源的优化配置和利益的最大化。

3.标准化与个性化相结合

在三支柱模型中，标准化与个性化相结合是实现高效、精准人力资源管理的重要策略。首先，为了确保企业人力资源管理的规范性和高效性，制定标准化的服务流程是必要的。HRSSC作为三支柱模型中的服务支持中心，应负责制定并执行标准化的服务流程，涵盖招聘、培训、绩效管理等各个方面，确保人力资源管理的各个环节都有明确的操作规范和标准。通过标准化流程的制定，可以提高工作效率，减少工作疏漏，并确保各个部门之间的协作顺畅。其次，虽然标准化的服务流程可以提高工作效率，但每个企业的业务需求和特点都是独特的。因此，HRSSC 在提供标准化服务的同时，还应根据业务需求进行个性化定制。通过对业务部门的需求进行深入了解和分析，HRSSC可以提供针对性的解决方案和定制化的服务，不仅可以满足业务部门的特殊需求，还可以提高员工满意度和工作效率。最后，在实施标准化与个性化相结合的策略时，需要平衡两者之间的关系。过度强调标准化可能导致服务缺乏灵活性和适应性，而过度强调个性化则可能导致服务缺乏统一性和规范性。因此，HRSSC 应综合考虑企业的整体战略、业务需求以及员工需求等因素，制定既符合企业标准又满足业务需求的个性化服务方案。同时，HRSSC 还应不断优化和调整服务流程和政策，以适应不断变化的市场环境和企业需求[6]。

4.专业化咨询和支持

在三支柱模型中，HRCOE 作为人力资源领域的专家中心，为企业提供专业化的咨询和支持是至关重要的。首先，为了提供高质量的咨询和支持，HRCOE 需要建立专业化的咨询团队，由具有丰富经验和专业知识的专家组成，包括人力资源管理、组织行为学、心理学等方面的专家。这些专家可以通过提供专业的咨询服务，帮助企业解决人力资源管理中的难题和挑战。此外，HRCOE 还可以通过与高校、研究机构等外部合作伙伴的合作，引入更多的专业知识和资源，提高咨询团队的专业化水平。其次，HRCOE 应针对企业的不同需求和问题，提供定制化的解决方案。每个企业都有其独特的业务需求和企业文化，因此通用的解决方案可能并不适合所有企业。HRCOE 应根据企业的实际情况，深入了解和分析问题，制定针对性的解决方案。同时，HRCOE 还应关注解决方案的实施和效果，确保方案能够真正落地并取得预期的效果。最后，HRCOE 还应加强员工培训和发展。通过对员工进行专业化的培训和指导，可以提高他们的专业技能和素质，进而提高企业的整体竞争力。HRCOE 可以针对不同层次的员工提供不同的培训课程和项目，包括领导力培训、沟通技巧培训、团队合作培训等。此外，还可以为员工提供职业发展规划和指导，帮助他们实现个人职业目标，提高员工的归属感和忠诚度[7]。

5.数字化和智能化应用

随着科技的不断发展，数字化和智能化应用已经深入企业战略人力资源管理的各个层面。在三支柱模型中，数字化和智能化应用可以提升人力资源管理效率，优化资源配置，促进企业可持续发展。首先，数字化人力资源管理系统是实现人力资源管理数字化和智能化的重要工具。通过建立数字化人力资源管理系统，企业可以实现对人力资源信息的全面管理，包括员工信息、招聘、培训、绩效、薪酬等各个方面。系统可以自动收集、整理和分析数据，提供实时、准确的信息，帮助企业作出更明智的决策。同时，数字化人力资源管理系统还可以实现业务流程的自动化，提高工作效率，减少人为错误。其次，大数据和人工智能技术可以为人力资源管理提供强大的支持。通过收集和分析大量的人力资源数据，企业可以深入了解员工的需求和行为，为制定更加精准的人力资源决策提供依据。例如，人工智能技术可以辅助进行数据分析、预测和优化，帮助企业制定更加科学、合理的人力资源计划。同时，大数据和人工智能技术还可以帮助企业预测市场趋势，及时调整人力资源策略，确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。最后，智能化人力资源管理是未来企业战略人力资源管理的重要方向。通过引入自然语言处理等先进的智能化技术，企业可以实现人力资源管理的自动化和智能化。例如：智能化招聘系统可以根据企业需求和候选人特点自动匹配岗位和候选人，提高招聘效率和质量；智能化绩效管理系统可以根据员工的工作表现和目标完成情况自动生成绩效评价报告，减少人为因素干扰；智能化薪酬管理系统可以根据市场变化和企业业绩自动调整薪酬方案，确保薪酬体系的公平性和激励性[8]。

四、结语

综上所述，在三支柱模型下的人力资源管理，已逐渐成为企业战略发展的核心要素，专家中心、共享服务中心和业务伙伴这三个支柱，相互关联、相互支持，确保企业人力资源策略与整体战略的一致性。通过案例研究，深入了解了三支柱模型的实际应用效果。为了充分发挥其效用，企业需制定与三支柱模型相适应的策略，包括明确企业战略目标、建立紧密的合作关系、标准化与个性化相结合、专业化咨询和支持、数字化和智能化应用等。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。